Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса. Влияние корпоративной культуры на организацию и эффективность труда Оценка соотвествия деклараций действиям

В отечественной экономической литературе последних десятилетий вряд ли можно найти более распространенное понятие, чем эффективность. Ему посвящено множество научных трудов и исследований. Даны общие и множество частных трактовок этого понятия, рассмотрены основы его формирования и предложены различные методы измерения. Иногда ему придавался и типично лозунговый характер.

Дискуссии в этом направлении не прекратились и с началом кардинальных экономических преобразований, когда на первый план были выдвинуты иные, казалось бы, более актуальные вопросы.

В общем представлении эффективность (в переводе с латинского - действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления.

Эффективность выступает как индикатор развития, она же - его важнейший стимул. Стремясь повысить эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности и их совокупности, определяются меры, способствующие процессу развития, и отсекаются те из них, что ведут к регрессу.

Эффективность в этом смысле всегда связана с практикой. Она становится целевым ориентиром управленческой деятельности, направляет эту деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности.

Эффективность - качественная категория. Связанная с интенсивностью развития организаций (динамической качественной категорией), она отражает глубинные процессы совершенствования, происходящие во всех его структурах и элементах, и исключает механистические подходы.

Столь широкая трактовка эффективности не противоречит узконаправленному ее пониманию. Широко известные показатели эффективности производства - его результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели и уровень организованности системы и т. д. Это свидетельствует о многогранности категории эффективности, с одной стороны, и с другой - о сложности ее представления в показателях и измерителях.

Для оценки степени влияния корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности компаний рассмотрим взаимоотношения между двумя важнейшими экономическими категориями - эффект и эффективность .

Очевидна единая направленность этих категорий. И эффект, и эффективность отражают рост и развитие экономического объекта, то есть его способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта. Причем наиболее сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития с присущими ему качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть вызван увеличением ресурсов и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных факторов.

Вместе с тем между категориями «эффект» и «эффективность» наблюдаются существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, то есть того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятия «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные и использовать как ориентир при построении конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение качественных характеристик.

Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат . Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечения экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Эффект, таким образом, представляет собой один из компонентов, соотносимых между собой в процессе решения задач оптимизации.

Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения - стремление к максимизации. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.

Возможно и обратное соотношение, когда показатель затрат относят к показателю результата. В этом случае сравнительный показатель минимизируется.

С формальных позиций нет противоречий между использованием того или другого метода расчета. Однако с содержательной точки зрения между ними можно заметить существенные различия. Эти отличия проявляются в процессе моделирования деятельности, то есть предвидения будущих процессов, событий, явлений. Модель корпоративной культуры, как любая проблемно-ориентированная модель, всегда обращена в сторону определенного желаемого результата и строится исходя из стремления его достигнуть. Ее конечная цель - достижение определенного результата. Однако если оперировать отношением показателей затрат к результату, можно столкнуться с ситуацией, когда прироста результата не произойдет, хотя затраты на его достижение на том же уровне будут снижены. Это обстоятельство может рассматриваться как следствие качественных изменений, происходящих в компании под воздействием корпоративной культуры, а в процессе их оценки будет зафиксировано повышение эффективности деятельности компании. Однако планируемый результат не достигается, то есть элементы развития не дополняются элементами экономического роста.

Такое изменение организации, в принципе, соответствует прогрессивным тенденциям, но признать его полностью исчерпывающим для решения поставленных задач вряд ли возможно. Важна комплексная ориентация на рост и развитие компании, сочетающая необходимость увеличения как объемных, так и качественных показателей.

В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между корпорационной культурой и эффективностью компании возрастает. Целью исследований такого рода является изучение влияния организационной культуры на эффективность компании. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.

Существуют четыре основные модели, описывающие влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса, модель Квина-Робраха. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Модель Сате, описывающая влияние корпоративной культуры на эффективность компании

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые и привели эти компании к успеху (рис. 2.9)

Рисунок 2.9 - Модель связи культуры с успехом организации (по Питерсу-Уотерману)

В общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели - AGIL:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями и, главное, добиваться выполнения поставленных целей.

Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление компании достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

Трактовка цели предполагает ее объективную обусловленность. Она проявляется в четкой определенности, в направленности развития, вызванной объективными материальными причинами. Объективность цели проявляется и в том, что она «переходит» в компанию в процессе предметной целесообразной деятельности человека под воздействием корпоративной культуры.

В теоретических концепциях утвердилось понимание цели как некоторого состояния, к которому стремится тот или иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.

Цель подобна пусковому механизму деятельности, пока нет цели - нет деятельности, появляется цель - может появиться и деятельность.

Цель характеризуется предварительной продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После того как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбираются способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий - выстраивается схема деятельности.

Экономическая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же такое совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной.

Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Такое совпадение свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют «стандартам рациональности», а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный. Более точно определить значение таких понятий, как «успешная деятельность», «деятельность, соответствующая принципам рациональности» помогает понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуществления деятельности.

Модель Сате исходит из постулата: ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (рис. 2.10) .

Рисунок 2.10 - Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности по Квину-Рорбаху

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации .

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности компании можно оценивать на основе следующих параметров: общая результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта .

Различные параметры организационной культуры по-разному влияют на параметры эффективности (рис. 2.11):

Рисунок 2.11 - Модель организационной культуры компании

Миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;

Вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;

Адаптивность и вовлеченность - два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

Результаты корреляции между параметрами организационной культуры и эффективности представлены в таблице 2.1.

В начале XXI в. специалистами, занимающимися исследованием организационной культуры, было проведено качественное исследование, включающее изучение конкретных случаев. В нем приняли участие четыре шведские компании, в каждой из которых было проведено 10 интервью с сотрудниками всех уровней иерархии. Основные вопросы были сконцентрированы вокруг организационных ценностей, уникальных аспектов организации, групп и подгрупп компании и инструментов организационного управления.

Таблица 2.1 - Корреляция между параметрами организационной культуры и эффективности дочерних предприятий иностранных компаний.

Параметры организационной культуры управления	Общая результативность	Доля рынка	Рост продаж	Прибыльность	Удовлетворенность сотрудников	Качество продукта	Развитие
Вовлеченность
Командная ориентация
Развитие способностей
Передача полномочий
Согласованность
Ключевые ценности
Согласие
Координация и интеграция
Адаптивность
Организационное обучение
Ориентация на клиента
Создание изменений



Стратегия

AGA. Шведская компания, один из мировых лидеров по производству промышленных газов. Численность сотрудников - свыше 10 000 человек, филиалы находятся в 40 странах мира. 350 сотрудников работают в российском филиале.

Alfa Laval. Производит оборудование для молочной промышленности. 13 800 сотрудников в 50 странах мира, в российском филиале работают 300 человек. Дополнительным направлением деятельности компании является производство теплообогревателей, которое рассматривается как перспективное.

AssiDoman. Одна из крупнейших в Европе лесохозяйственных компаний. 18 000 сотрудников. Основное направление деятельности на Северо-Западе России - производство рифленого картона. Численность сотрудников российского филиала - 80 человек.

Lift. Крупная компания по производству и обслуживанию элеваторов. Филиал международной компании, в которой работают свыше 200 000 человек. Lift Moscow производит только маленькие грузоподъемники для жилого использования. Основным покупателем является местное правительство, имеющее ограниченные ресурсы. Компания по необходимости прибегает к бартеру, что вызывает серьезные трудности в ведении бизнеса.

В результате исследования были получены оценки параметров организационной культуры компаний, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Обобщенные оценки параметров организационной культуры иностранных компаний, действующих в России

Компания	Вовлеченность	Согласованность	Адаптивность	Общие результаты

Вовлеченность. Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

В компании AGA четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это субкультура менеджеров высшего звена, а также сотрудников отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, высокомотивированными и открытыми нетрадиционным стилям управления. Вторая - субкультура сотрудников производственного отдела, людей старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Они также склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность. AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.

Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались в Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них активно ведется деятельность, связанная с организационными изменениями .

В AssiDoman открытость изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.

Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.

Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки целей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».

В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности компаний. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.

Существует другой, российский пример исследования организационной культуры управления компанией. Одной из задач исследования такого рода являлся обзор предшествующих результатов в области организационной культуры в России. Наибольший вклад в ее изучение внесли Боллингер (1994), Наумов (1996), Еленков (1998), использующие измерения Хофстеда (1980) для национальной культуры (табл. 2.3). Результаты их исследований для России сравниваются с результатами Хофстеда для США.

Таблица 2.3 - Результаты исследований российской национальной культуры

Показатель	Наумов (Россия)	Боллингер (Россия)	Еленков (Россия)	Хофстед (США)
Индивидуализм
Избежание неопределенности
Мужественность
Дистанция власти

Несмотря на то, что результаты неоднозначны, они обнаруживают общую согласованность и свидетельствуют о том, что российские сотрудники ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.

Рассмотренный подход к анализу организационной культуры основывается на совокупности опытных методов оценки и предлагает сознательное воздействие на культуру в целях улучшения приспособляемости организации к изменению среды функционирования, решения задач социального развития коллектива и повышения эффективности хозяйствования.

Томилов В. В. культура организации предпринимательской деятельности: учеб. пособие. - СПб.: СПб УэиФ, 1993.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Л.-мл. Организация: поведение, структура, процесс // Пер. с анг. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С.662.

Петров А.Корпоративная культура: русский путь? - Режим доступа: http://www.career.spb.ru. - Загл. с экрана. Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Пер. с нем.). - М.:ЭКОНОМ, 1992. - С.240.

Дэниеле Дж. Д., Радеба Ла X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции/ Пер. с англ. - 6-е изд. - М.: Дело Лтд, 2000.

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате . В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие корпоративной среды;

оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана . Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия . Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем . Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость . Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека . Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь . В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь . Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев . Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса . В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:adaptation(адаптация);goal-seeking(достижение целей);integration(интеграция) иlegacy(легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании «Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года».

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между ITи производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Существует ряд определений организационной или корпоративной культуры. Ниже представлены лишь некоторые из них:

совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации;
вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»;
уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли;
идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Существует множество типологий культур, выделяют такие виды как: «друзья», «семья», принудительные, депрессивные, шизоидные, клановые, бюрократические и многие-многие другие.

Также есть «традиционное» ненаучное деление на российский и западный типы ведения бизнеса.

Культура организации проявляется в поведении людей, в дресс-коде, оформлении офиса, системе мотивации, нормах и правилах, миссии и целях и т.д. Организационная культура существует всегда и везде. Вопрос только в том, кто управляет: либо руководители компании культурой, либо культура ими. Если этот вопрос игнорируется высшим менеджментом, то лидеры мнений или иные силы влияния формируют культуру, которая будет служить их личным интересам, а не интересам компании. Согласно «теории разбитого окна», 5% людей всегда будут соблюдать правила, 5% никогда не будут, и 90% будут следовать тому, в чью сторону «качнется лодка» или куда поведут её лидеры мнений.

Влияние на эффективность

Чтобы измерить влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, важно иметь измерители. Для этого необходимо, чтобы существовала любая приемлемая для компании система управления или её элементы, например: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), системы управления эффективностью (performance management), ключевые показатели деятельности (KPI), система стратегического планирования. Или хотя бы долгосрочные и среднесрочные цели, система управления проектами. Если в компании пока нет определенной модели управления, то внедрение модели уже само по себе является процессом формирования культуры, ориентированной на результат. Как правило, там, где не внедрена технология управления, культура не привязана к результату, управление культурой ограничивается проведением мероприятий. А связь между целями, результатами, достижениями, мотивацией на основе достижений – и есть та основа, которая формирует культуру отношения к работе.

Часто руководство недооценивает взаимосвязь показателей эффективности компании с культурой. И тогда результаты получаются отдельно, культура отдельно. Понимание важности влияния культуры на результат появляется тогда, когда руководители совершают переход от декларации «люди – это наш основной ресурс» к реальному осознанию того, что отношение к работе – это краеугольный камень успеха. Именно это позволит задуматься над тем, что культурой можно управлять.

Другими словами – управление корпоративной культурой становится ресурсом.

Что касается показателей эффективности, то они стандартны, и мир менеджмента, управления накопил колосальный опыт. Как правило, показатели группируются между следующих кластеров: финанасы, клиенты, управление бизнеспроцессами, инновации, персонал. Приведу один – «количество заключенных сделок с повторными клиентами». Если показатель высокий, то возвращаемость клиентов обеспечивается, в том числе за счет культуры клиенториентированности в компании.

Как показывает опыт, весь спектр работ в рамках обсуждаемой темы более эффективен, если он опирается на формализованную систему ценностей. Это позволяет сформировать связку «ценность – цель – показатель эффективности». Понятно, что речь не о ценностях «для галочки», а о тех, которые отражают действительность – пусть не на все 100%, но это тот идеал, к которому стремится компания. Отношение к ценностям – это отношение к работе. Если ценности «нерабочие», то и сотрудник «нерабочий», то есть в большей степени используются иные инструменты мотивации на эффекивность.

Важна «сквозная роль ценностей», проявляющаяся и в модели компетенций, и в статьях на злобу дня, и в обсуждении проблемных вопросов. Иногда полезно делать «ревизию», задаваться вопросом: «А как отражены ценности в системе обучения, оценке персонала, в работе с претензиями?».

Если одна из ценностей авиакомпании выражена как «соответствие высоким международным стандартам эксплуатационной безопасности», то целью будет снижение до минимума, практически исключение ситуаций, ведущих к авиапроисшествиям, показателем будет снижение процента нарушений. Таким образом, формируется культура безопасности, которая предполагает «культуру своевременного информирования об ошибке («самодонос» или «донос на коллегу», что никак невозможно постичь российской ментальности), а также «культура ненаказания за ошибку», то есть детальный анализ причин с учетом особенностей человеческого фактора (это тоже сложно воспринять, поскольку, согласно бытовой психологии, виноватый всегда должен быть найден и наказан). Высокий уровень безопасности напрямую влияет на пассажиропоток, который, конечно же, отражается в финансовых показателях. Кстати, корпоративная культура всегда имеет отраслевую «привязку», и сложно судить о ней, не будучи посвященным в тонкости производства.

Индикатором измерения культуры может быть связка «ценность – цель – показатель эффективности». Эту зависимость важно простроить «до» момента постановки целей и «после», то есть проверить, как ценности повлияли на достижение целей.

1. Оценка соотвествия деклараций действиям.

С одной стороны, это – наличие документов, регламентирующих корпоративную культуру: миссия и ценности, положение о корпоративной культуре, кодексы этики, политики и т.д. Само наличие документов – это уже первый шаг к управлению культурой. То, что не сформулировано, не управляется и может трактоваться каждым по-своему.

С другой стороны, это оценка «жизни» документов, то есть соотнесение с реальностью, которая осуществляется через следущие формы работ: а) все виды оценки: оценка деятельности, оценка удовлетворенности персонала, оценка вовлеченности; б) системы обратной связи: фокус-группы (очень действенный метод для уточнения информации о результатах оценки удовлетворенности), интервью (иногда весьма неформальное) ключевых сотрудников или лидеров мнений, внутренние форумы; что крайне важно – не воспринимать мнение одного сотрудника и даже группы лиц как мнение большинства.

Пример. Ценность компании: «Мы предоставляем персоналу все возможности для развития в достижении наших целей посредством программы непрерывного обучения каждого сотрудника». Существующие документы: положение об обучении, план обучения компании, индивидуальный план развития, «способность к обучению» как одна из оцениваемых компетенций в ежегодной оценке деятельности. Количественный показатель «количество тренинг-дней на сотрудника». Качественный показатель – признание обучения как важного фактора развития. По результатам опроса мнения сотрудников обучение было отмечено одним из важнейших факторов, благодаря которому сотрудник добился повышения личной эффективности. По окончанию года выросла активность сотрудников в формировании потребностей на обучение, пришлось даже ограничивать количество тренинг/дней на сотрудника. Руководители высшего звена в интервью отметили, что менеджеры «перешли на управленческий язык», «меньше времени стало уходить на совещания, планерки стали проходить быстрее», «решения стали более быстрыми и обдуманными».

2. Наблюдение.

Метод первый: контент-анализ. Очень полезно слушать и слышать, что и как говорят сотрудники. Почувствуйте разницу: «Серёга, к тебе сейчас опять эти черти с объекта подъедут, весь мозг вынесли» и «Ну как я могу им отказать, они же мои внутренние клиенты, пришлось остаться после работы и подготовить им документ».

Метод второй: наблюдение за поведением. Улыбка, приветствие, предложение помощи, манера общения – как с внешним, так и с внутренним клиентом. Если клиент сказал: «Я удивлен, в вашей компании все здороваются», можете поставить себе плюсик. И вот в контрасте реплика курьера: «Я всегда документы этого менеджера в последнюю очередь буду доставлять, он никогда на тебя не поглядит и за руку не поздоровается, и всегда смотрит мимо тебя».

Метод третий: контрольная закупка или «таинственный покупатель». Позитивная обратная связь колл-центру окрыляет операторов на долгое время.

На что влияет организационная культура:

рост стоимости компании, бренда и конкретные финансовые показатели;
положение компании на рынке (доли в разных сегментах и категориях);
HR-бренд компании;
отзывы о компании среди клиентов и партнеров;
актуальность продуктов и услуг (способность успевать за изменениями условий, срок вывода новых продуктов на рынок);
рост технологичности бизнеса, усовершенствование бизнес-процессов (как производства продукции для конечного потребителя, так и удобства и эффективности систем для сотрудников внутри компании);
выполнение социальных функций.

Список можно продолжить…

Подходы к формированию и управлению корпоративной культурой

Важно, чтобы ситуация «созрела». Бросание семян в неподготовленную почву не всегда может принести всходы. Есть компании, внедрившие систему копоративного управления (corporate governance), в которых ниже исполнительного директора она так и не спустилась, хотя сама по себе является благоприятной платформой для управления корпоративной культурой.

Какой бы ни была ситуация, главное вовремя заметить и подхватить, то есть «возглавить революцию». Возглавлять проект должен непосредственно руководитель службы персонала. В проектной группе должны быть топ-менеджеры ключевых направлений бизнеса. Спонсором (куратором проекта) – генеральный директор. Личная заинтересованность последнего является непременным условием.

Есть три последовательных процесса: формирование, продвижение, закрепление. Самый сложный – это, пожалуй, продвижение. Метод «вовлечения широких масс в разработку миссии и ценностей» требует высокого уровня знаний персонала в области менеджмента и высокого уровня организованности, занимает много времени, но дает эффект причастности и отсюда высокую степень следования тому, что разработано своими силами. Сотрудников обязательно следует привлечь в обсуждение уже готовых формулировок ценностей, но, скорее, в парадигме «как это должно проявляться в моей работе», «что нужно делать, чтобы реализовать на практике» или «что нам мешает/помогает следовать конкретной ценности».

Помогут поддерживать:

Формирование доверия к руководителям высшего звена. Достигается путем открытости и доступности руководителей высшего звена: эффект «открытой двери». Пример. У одного из уважаемых мною президентов крупной компании всегда была открыта дверь в приёмную секретаря, а у секретаря – в коридор. Конфиденциальные вопросы обсуждались за закрытыми дверями. Не каждый ломился в открытую дверь, хотя возможность такая была. Другой руководитель, назначенный председателем правления, не стал переезжать в большой кабинет бывшего председателя, весьма уважаемого человека, а сделал в нём великолепный конференц-зал, оснастив его техническими новинками.
Признание и PR примеров, ориентированных на соблюдение ценностей. Публикация заметок о действиях сотрудников в соответствии с ценностями. Пример: бортпроводник отказался пересадить в бизнескласс однофамильца, представившегося братом президента компании и сказавшего, что брат забыл предупредить об этом, имеющего цель спровоцировать бортпроводника. Однофамилец оказался журналистом, который и поведал эту историю в письме президенту компании.
Защита компанией ценностей от внешних посягательств. Пример: некорректное поведение должностного лица повлекло за собой угрозу безопасности полёта. В ответ на замечание бортпроводника последовала неадекватная реакция с оскорблением и рукоприкладством. По прилёту на бортпроводника поступила жалоба с требованием об увольнении. После отказа компании была подключена прокуратура. Тяжба была серьезной. В результате должностное лицо лишили депутатских полномочий.
«Живое» общение с руководителями. Дополнительно к газете или внутреннему порталу, хорошо также работают внутренние прессконференции (road show), пицца по пятницам и т.п. живое общение. Топ-менеджер – это публичный человек. По некоторым оценкам, до 30% его времени должно уходить на общение с персоналом (не собрания, а именно «выход в народ»). Очень хороший способ – запланированное посещение тренингов: сказать приветственное слово, посидеть 5-10 минут в группе.
Управление неформальными потоками информации. Слухи «задают» настроение. С ними бороться сложно. Единственный действенный способ – открытость обсуждения проблем. Другой вариант – возглавить процесс. Пример (не очень хороший, но всё же): служба безопасности активно «сканирует» слухи и использует методику «запуска слухов» как элемент создания нужного мнения, но… это совсем не экологично. Есть и другие возможности. Если сотрудники попросили вас посидеть с ними в караоке, то это не «релакс» – это работа. Доверительное общение – это не повод для манипуляции, это возможность услышать мнение, проявить искренюю эмпатию. При этом помнить о дистанции и деловых отношениях. Алкоголь категоричеки запрещён (вы же на работе).
Выявление и вовлечение в корпоративные проекты лидеров мнений. Пример: вовлечение в разработку индикаторов к компетенциям сотрудников финансового департамента, имеющих большой авторитет в компании.

Могут разрушить:

«Двойные стандарты». Примеры: «Все эти ценности для персонала, у нас своя система, мы «топы», что положено Юпитеру, не положено быку»; наличие огромного количества «политических вопросов» (то есть фаворитизма) при найме, при распределении бонусов, в сохранении на позиции неэффективных, но «важных» для компании сотрудников («Это родственница важного человека в правительстве»); непрозрачность финансовых отношений: «Если раньше мой сотрудник чётко понимал, сколько он получит в качестве бонуса, то теперь при перевыполнении плана сумму бонуса определяет исполнительный директор на своё усмотрение» или: «А мы решили выплатить в этом месяце вам меньше должностного оклада, так как вы его не отработали». Всё это порождает веру в несправедливость, снижение мотивации, за которыми следует снижение эффективности работы. Идеи корпоративной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой. Любые специалисты должны понимать, что меняться придётся, прежде всего, им самим. И если существуют жесткие ограничения со стороны, например, акционеров или нет твёрдого решения о внедрении нового, лучше подобные мероприятия не затевать. «Пробовать» здесь не годится. Не оправдать надежды сотрудников на изменения - хуже, чем ничего не менять.
«Насаждение культуры». Активная агитация, пропаганда, постоянное напоминание о необходимости проявлять лояльность компании, о том, что мы работаем ради клиента (в сочетании с «двойными стандартами» дает особый эффект). Обязательное посещение корпоративных мероприятий, а также поддержка руководства – это высший признак лояльности.
«Формальный подход». «Миссия и ценности – это для сайта, на самом деле всё по-другому». Или: «Мы предлагаем высокий уровень сервиса», супер-обслуживание в клиентской зоне, дорогая мебель, изысканные напитки, но при этом клиент спрашивает: «Почему оформление моих документов идет уже 3 месяца, вместо обещанного одного?».
«Игнорирование корпоративной культуры как системы». Понимание культуры как серии культурно-массовых мероприятий по снятию стресса или вдохновения на работу: «Все устали, нужно срочно провести выездной тренинг», «Для сплочения нужен корпоратив» и т.д.
«Мухи и котлеты». Зачастую люди склонны ассоциировать некоторые локальные проблемы с корпоративной культурой вообще. Обсуждая тему, сотрудники обычно выдают много негативных высказываний по всем темам, которые их волнуют, - от уровня оплаты труда до отсутствия мыла в столовой. Нужно иметь большой опыт работы по изменению корпоративной культуры и развитые навыки фасилитации, чтобы чётко классифицировать проблемы - где вопросы культуры, где элементарная лень отдельных сотрудников.

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие корпоративной среды;

оправдание своего поведения.

Корпоративная культура наиболее эффективна, если предусматривает: ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Разные организации тяготеют к различным приоритетам в корпоративной культуре.

Чем сильнее развита культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все укоренено в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1) культура организации и поведение работников взаимно влияют друг на друга;

2)культура влияет не столько на то, что делают работники, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Французский социолог В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и подразделениями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7) оправдание своего поведения.

152 Глава 10. Корпоративная культура

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре - со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Оттого, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Корпоративная культура может способствовать минимизации разногласий, поэтому процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий, способствующих достижению поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля:

0 рыночный, когда рассчитывают в основном на цены, полагая, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации;

о административный, который строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив;

0 клановый, полностью основанный на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены ценностям организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем рыночным.

Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Влияние культуры на коммуникации проявляется в следующем:

о в отсутствии необходимости деловых контактов по вопросам, относительно которых имеются разделяемые позиции. В этом случае действия совершаются как бы без слов;

о в интерпретации получаемых сообщений на основе разделяемых позиций;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 153

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - ценится секретность. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с ней и испытывает с ней некоторую эмоциональную связь. При сильной культуре сильны чувства индивида по отношению к организации. Работники также могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы научного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между корпоративной культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они сформулировали ряд ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

1. Вера в действия - решения принимаются даже в условиях недостатка информации, так как откладывание решений равносильно их непринятию.

2.Связь с потребителем - потребитель представляет собой фокус работы успешной компании, так как именно от него поступает основная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры.

3.Автономия и предприимчивость- подразделениям, а также отдельным индивидам компании предоставляют определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих героях.

4.Производительность зависит от человека, следовательно, человек - наиболее важный актив организации и эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к работнику ведет к успеху, выступает основой культуры подобных организаций.

5.Знай то, чем управляешь. В успешных компаниях считается, что управление осуществляется не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а на основе посещения руководителями управляемых ими объектов и непосредственных контактов с подчиненными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь, т.е. полный отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса.

154 Глава 10. Корпоративная культура

7. Простые структуры и мало управленцев - немного уровней управления и сравнительно небольшой штат управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в успешных компаниях определяется не числом его подчиненных, а его влиянием на дела организации, а главное - на ее результаты, менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации - высокая организованность успешных компаний достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ее ценности; это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур, поощрения новаторства и стремления брать на себя риск. Благодаря этому при жесткой структуре разделяемых культурных ценностей возможна гибкая структура административного контроля.

Модель Т. Парсонса представляет в общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна осуществлять любая социальная система, в том числе организация, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL (Adaptation - адаптация, Goal-seeking - достижение целей, integration - интеграция, legacy - легитимность).

Согласно модели, любая организация для своего выживания и процветания должна:

0 адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

0 добиваться выполнения поставленных целей;

0 интегрировать свои части в единое целое;

0 быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель основана на следующих положениях. Во-первых, ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) выполнения функций. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевид-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 155

но, что такая культура влияет на организацию в направлении успеха.

Во-вторых, необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка и от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

В-третьих, инструменты, позволяющие изменить корпоративную культуру, эффективно работают лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются. Заказниками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. Они должны четко понимать, что в их компаниях подразумевается под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясно представлять конечную цель изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры (human research manager - менеджер по персоналу). Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества, как умение управлять проектом.

Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры:

о изменение объектов и предметов внимания менеджера;

о изменение стиля управления вследствие кризиса или конфликта;

о перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

0 изменение критерия стимулирования;

0 смена акцентов в кадровой политике;

о смена корпоративной символики и обрядов.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически, а связано стой ролью, которую в этом процессе играет «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

156 Глава 10. Корпоративная культура

Первое сочетание -изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но не способны изменить свое поведение, например в коммерческих организациях работники меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает знаний, навыков и умений. Здесь главной проблемой является то, что работники организации не обладают способностями и подготовкой, которые требуются для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, эту проблему можно решить скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание - изменения поведения без изменений в культуре. В таком случае один член организации или более, группа работников (или группы) могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники этого не хотят. Успех изменений в организации зависит от статуса и влиятельности сторонников преобразований. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях трудятся работники «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. В такой ситуации главная проблема - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Работники меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо из-за удовлетворения от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что работники по-настоящему и искренне ценят изменения, которые происходят в их работе. Устойчивость изменений в таком случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это в свою очередь уси-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 157

ливает внутреннее удовлетворение в силу того, что работники действительно все больше верят в пользу изменений и ценят их, продолжая менять свое поведение. Известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании, искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов именно в силу названных обстоятельств, поверив в свои возможности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Трудности возникают, если изменения затрагивают глубинное содержание корпоративной культуры - базовые предположения, верования и ценности. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой.

В целом сопротивление изменениям в культуре организации пропорционально содержательным изменениям, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

При желании изменить корпоративную культуру возможны два подхода: о добиться от работников в организации принятия новых верований и ценностей; о провести включение и социализацию новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Факт изменения культуры определить очень сложно. Изменения в поведении членов организации можно увидеть невооруженным глазом, тогда как изменения культуры работников, перестройка их отношений и ценностей не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора работники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, если существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности.

Как правило, это происходит при следующих условиях: 1) необходимость повышения корпоративной эффективности и морали, 2) основательное изменение миссии организации, 3) усиление

158 Глава 10. Корпоративная культура

международной конкуренции, 4) значительные технологические изменения, 5) серьезные изменения на рынке, 6) поглощения, слияния, совместные предприятия, 7) быстрый рост организации. Любая организация в определенный момент времени оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Если заранее понятно, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа работников или к тяжелым финансовым обязательствам, то лучше провести предварительное социологическое исследование на предмет целесообразности перемен.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущества получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры необходимо реализовать следующие мероприятия:

о создание центрального руководства с достаточными полномочиями по принятию решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

0 определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений;

0 оценка экономии, которая должна быть достигнута;

о своевременное (до начала реализации проекта) обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений;

0 выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления планируемых изменений;

о обеспечение соответствия проводимых изменений интересам большинства;

О обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 159

о информирование коллектива о реализации проекта (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации);

О создание консультативной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставляя без внимания малейшие сигналы);

0 постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности;

о постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение);

о постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия;

0 коррекция временного графика, так как проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

ЗАДАНИЯ

1. Подготовьте социологическую анкету по теме «Современное состояние организационной культуры в российских организациях».

2. Подготовьте социологическую анкету по теме «Основы внутренней культуры современной организации».

3. Сформулируйте основные цели и задачи управления организационной культурой.

4. Выделите основные социальные и психологические проблемы в управлении организационной культурой.

ТЕСТЫ

1. Корпоративная культура типа культуры личности свойственна:

а) небольшой организации, характеризующейся зависимостью от цен
трального источника власти и жесткой иерархией (коммерция, фи
нансы, малый бизнес);

б) крупной организации с механической структурой, характеризующей
ся строгим функциональным распределением ролей, координирова
нием специализированных участков звеном управления сверху;

в) небольшой организации с органической структурой (матричная
структура) (АО, НИИ, конструкторские бюро);

г) небольшой организации, существующей для обслуживания и помощи
(адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы).

160 Глава 10. Корпоративная культура

2. В корпоративной культуре типа культуры задачи основу системы вла-

сти составляют:

а) сила ресурсов, сила личности;

б) сила положения (к силе личности относятся с неодобрением, сила
специалиста ценится в надлежащем месте, влияние регулируется пра
вилами и положениями);

в) сила специалиста, эксперта, дух команды (важнее командный резуль
тат, а не индивидуальный);

г) сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну.

3. Процесс принятия решения в корпоративной культуре типа культуры

роли характеризуется тем, что:

а) решения принимают быстро в результате баланса влияний;

б) формализованные решения принимают на высшем уровне иерархии;

в) решения принимают на групповом уровне;

г) формализация и процедуры отсутствуют.

4. В корпоративной культуре типа культуры власти осуществляется кон-

троль за исполнением:

а) централизованный по результатам через контролеров;

б) звеном сверху в соответствии с установленными правилами и проце
дурами;

в) высшим руководством по результатам, незначительный ежедневный
контроль не нарушает норм культуры;

г) контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согла
сия.

5. Корпоративная культура типа культуры личности:

а) привлекает людей, любящих риск, склонных к политике; часто крите
рий продвижения по службе - личная преданность;

б) дает защищенность, возможность стать компетентным специали
стом, поощряет исполнительность;

в) объединяет работников и организации, раскрывает таланты лично
сти, поощряет инициативу, формирование команды;

г) специалисты - одаренные, яркие личности - умеют добиваться лич
ных целей.

6. Для корпоративной культуры типа культура задачи характерен менед-

жер, который:

а) ориентирован на власть и результат, любит риск, уверен в себе, «тол
стокожий»;

б) любит безопасность и предсказуемость, достигает цели путем выпол
нения роли;

в) выступает как координатор компетентных исполнителей; умеет оце
нивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 161

г) может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

7. Корпоративная культура типа культура роли:

а) быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от
решений центра;

б) плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабиль
ном окружении;

в) хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав
групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы.

8. По характеру воздействия основополагающие ценности корпоратив-

ной культуры - это:

а) дисциплина, исполнительность, инициативность, новаторство, пре
данность организации, отношение к женщине и мужчине, характер
контактов в коллективе, т.е. все те ценности, которые поддерживают
порядок и нацеливают коллектив на продуктивную работу;

б) цели, ради которых создана организация, уважительное отношение к
клиенту, который становится особой ценностью;

в) имидж (образ) организации во внешней среде, обращение с людьми,
проблемы старшинства и власти, социальной справедливости и т.д.

9. По функциям в организации дифференцирующие ценности корпора-

тивной культуры - это:

а) символика, форма одежды, стиль поведения;

б) власть и исполнительность, дифференциация доходов и рост благо
получия, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчине
ние;

в) миссия организации, организационный порядок, профессиональная
квалификация, инновации, рост благосостояния всех членов, ком
фортный нравственно-психологический климат.

10. Первым этапом формирования ценностей корпоративной культуры
является:

а) формируются определенные ценности организации под влиянием
личностных ценностей;

б) ценности передаются от личности к личности, от поколения к поко
лению в организации;

в) личность характеризуется определенным набором ценностей, реле
вантных типу организации и системе ее управления;

г) формируется определенный тип личности организации под систему
управления (хозяйственная деятельность);

д) складывается определенная система управления в зависимости от
фундаментальных организационных черт, сопряженных с типом ор
ганизации;

162 Глава 10. Корпоративная культура

е) существуют фундаментальные организационные черты, сопряженные с типом организации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

/. Охарактеризуйте сильную и слабую корпоративную культуру.

2. Какие характеристики присущи «культуре личности»? «Культуре задачи»? «Ролевой культуре»? «Культуре власти»?

3. Каких вопросов касаются специфические культурные ценности организации?

4. Кто вносит наибольший вклад в формирование корпоративной культуры?

5. Можно ли сконструировать и внедрить корпоративную культуру?

6. Можно ли представить корпоративную культуру в виде формулы?

7. Что общего в различных трактовках понятия «корпоративная культура»?

8. Как соотносятся менеджмент и корпоративная культура?

9. Как специалисты по управлению человеческими ресурсами интерпретируют понятие корпоративной культуры?

10. Какие уровни корпоративной культуры выделяют специалисты?
//. Какие компоненты входят в структуру корпоративной культуры?

12. Что представляет собой психологический климат организации?

13. Каковы содержательные характеристики корпоративной культуры?

14. Какие виды корпоративной контркультуры выделяют?

15. При каких условиях возникает контркультура в организации?

16. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?

17. С чем связано формирование в организации определенной культуры?

18. Почему сильная корпоративная культура может стать препятствием для функционирования организации?

19. Какие способы эффективно поддерживают корпоративную культуру?

20. Какие пути влияния корпоративной культуры на деятельность организации можно выделить?

21. Как влияет корпоративная культура на принятие решений в организации по модели В. Сате?

22. В чем сущность процесса контроля?

23. Как влияет корпоративная культура на коммуникации в организации?

24. В чем сущность модели влияния Т. Питерса - Р. Уотермана?

25. Какие способы изменения корпоративной культуры существуют (по модели Т. Парсонса)?

26. Какие сочетания изменений в поведении работников и культуре организации возможны (по модели Т. Парсонса)?

27.Что здесь выступает главной проблемой?

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 163

28. Какие трудности возникают при проведении изменений в культуре организации?

29. Какие подходы возможны при необходимости изменить корпоративную культуру?

30. При каких условиях изменения в культуре особенно важны?

31. Какие мероприятия необходимо провести для успешной реализации программного планирования изменения культуры?

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основной

1. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI в. М., 2000.

2. КарташоваЛ.В. Организационное поведение: учеб. пособие. М., 2005.

3. КарташоваЛ.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М., 2007.

4. Козлов В.В. Корпоративная культура. М, 2009.

5. Кравченко А. И., Тюрина И.О. Социология управления: учебник. М., 2004.

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.

Дополнительный

1. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М., 1999.

2. Евроменеджмент. - [http://www.emd.ru ].

3. Лэнд П. Менеджмент- искусство управления. М., 1995.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке. СПб., 2001.

6. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

7. Румянцева 3., Саломатин Н. Менеджмент организации. М., 1995.

8. Секрет фирмы. 2004. № 43 (82). - [http://sfonline.ru ].

9. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. М., 2001.

10.Human Resource Management. - [http://www.hrm.ru ].