Статьи на тему эффективность оптимизации бизнес процессов. Практическое исследование бизнес-процессов туристской компании ООО "Охота!"

• Как оптимизировать бизнес-процессы
• Как описать существующие бизнес-процессы

Оптимизация бизнес-процессов - это увязка разных бизнес-процессов друг с другом. Допустим, вы приходите к кладовщице и спрашиваете: «Чем Вы занимаетесь?». В ответ слышите: «Составляю складскую справку». «Кому Вы ее отдаете?» - «А разве я должна ее кому-то отдавать? Я просто ее делаю». Очевидно, что «выход» из этого процесса не является «входом» в другой процесс. Налицо необходимость оптимизации бизнес-процесса: вам надо понять, зачем кладовщица готовит каждый вечер складскую справку, чтобы затем состыковать процессы.

Как правило, проблемы, которые чаще всего становятся предметом конфликтов и разбирательств на оперативных собраниях, являются следствием «разрывов» в бизнес-процессах. Устранить их можно только на уровне Генерального Директора. Взаимопонимание между менеджерами будет достигнуто лишь тогда, когда все нестыковки будут описаны и регламентированы.

В целом описание бизнес-процессов занимает от недели до трех-четырех месяцев. Если процесс идет больше четырех месяцев, значит, задача была поставлена неверно, и вы углубились в описание ненужных деталей.

Говорит генеральный директор

Олег Меркулов , генеральный директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Я думаю, оптимизация бизнес-процессов особенно актуальна для компаний, имеющих много филиалов и обслуживающих большое количество клиентов: для страховых компаний, розничных сетей, банков, крупных отраслевых дистрибьюторов, сервисных предприятий. Для них очень важно при росте объемов продаж и увеличении числа филиалов и подразделений не снижать качества обслуживания. Не всем это удается.

Вот пример из повседневной практики. Иногда мы замечаем, как в магазине или ресторане, в который нам раньше нравилось ходить, ухудшились ассортимент или обслуживание. Качество работы персонала не снизилось, причина в другом: компания разрастается, количество процессов увеличивается, и зачастую становится невозможным понять, от кого зависит конкретное решение. В результате неудовлетворенный клиент уходит к конкурентам. Если регулярно не ликвидировать избыточные процессы и лишние звенья контроля, неизбежно наступает крах. Таким образом, оптимизация бизнес-процессов - не временный проект, этим необходимо заниматься постоянно.

Что дает оптимизация бизнес-процессов

Во-первых, деятельность компании становится прозрачной. Появляется возможность улучшить работу, усовершенствовать порядок нормирования и оплаты труда персонала и др.

Во-вторых, вы сможете сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании, требует автоматизации. Начинать со второстепенных процессов неправильно.

В-третьих, сотрудники лучше осознают цели организации, растет ее управляемость.

В-четвертых, повышается качество конечного продукта. В каждом процессе нужно фиксировать, что может улучшить его качество. Если у вас 10% брака, следует определить, в чем причина изъяна, несовершенство какого процесса приводит к убыткам. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80% результата, а от другого - 20%, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

Идеи оптимизации бизнес-процессов и увеличения продаж

Статья электронного журнала «Генеральный Директор» расскажет, как приучить менеджеров постоянно оттачивать навыки, как избавить персонал от страха контроля, как написать эффективное учебное пособие для сотрудников.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

Десятки тысяч страниц описаний бизнес-процессов разных компаний зачастую оказываются бесполезными. Практика показывает, что регламентировать процессы надо обязательно в следующих случаях:

1. Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.
2. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.
3. При внедрении информационных систем (ERP-системы и т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.
4. При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.

Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнес-процессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания уходят неописанными.

Узнать секреты оптимизации бизнес-процессов вы сможете от экспертов Школы генерального директора в

Рассказывает практик

Александр Иванов , исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург

Надо регламентировать и оптимизировать часто повторяющиеся процессы, но не следует этого делать для разовых проектов. Регламенты, которые описывают проектную деятельность, не работают.

Также не рекомендую заниматься описанием бизнес-процессов молодым, быстро развивающимся компаниям. Регламентация хороша в момент подхода предприятия к регулярному менеджменту. Она позволит Вам закрепить существующие бизнес-процессы, чтобы, опираясь на них, компания продолжала развиваться.

Михаил Гордеев , директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Оценить, насколько оптимален бизнес-процесс, можно по следующим параметрам:

Качество конечного результата. Оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании и жалобы исполнителей.

Действия персонала при выполнении каждой процедуры. Процесс оптимален, если:

• исполнитель осуществляет минимальный набор процедур (три - пять) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия в случае исключения из правил лучше выносить в отдельные процедуры;
• разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10-30 минут - это нормально). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения;
• время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.

Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Для оценки используют следующие показатели:

• число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» - при правильном протекании процесса, а остальные - по исключениям;
• число процедур одного процесса (оптимально - от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);
• число возможных исключений (так как каждое исключение - угроза для управляемости процесса);
• число задействованных работников, подразделений.

В каких случаях описывать бизнес-процессы неэффективно

Во-первых, руководителям слишком маленьких компаний. Описание требует больших затрат, а выводы зачастую оказываются тривиальными. Например, выясняется: чтобы выйти из кризиса, нужно поменять заместителя Генерального Директора. Кроме того, жизненный цикл у маленькой фирмы короткий и пока мы ее описываем, она меняется, и таким образом описание устаревает еще в момент исполнения.

Во-вторых, руководителям больших предприятий (пять-шесть тысяч сотрудников). Полное описание бизнес-процессов потребует специальных технологий и очень больших затрат времени и ресурсов. В таких компаниях эффективны другие методы (например, описание организационно-функциональных структур).

В-третьих, когда у компании нет внутренних ресурсов (соответствующих менеджеров). Например, поступает предложение от консультантов, которые объявляют оптимизацию бизнес-процессов панацеей. Однако надо еще понять, есть ли в компании специалист, разбирающийся в этой проблеме. Если нет, внешний консультант абсолютно бесполезен. Схемы процессов, нарисованные им, даже читать будет некому.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Как описать существующие бизнес-процессы

Выделение задачи в отдельный проект

Создайте внутри организации специальную рабочую группу и назначьте руководителя проекта. Наделите его соответствующим статусом и ресурсами.

Если бизнес-процессы описываются только для того, чтобы убедить инвестора в прозрачности предприятия, руководить проектом может заместитель Генерального Директора. Если же необходимо реально реорганизовать процессы, то руководителем проекта может быть только первое лицо. Переложив эту задачу на подчиненных, вы вряд ли чего-то добьетесь. Ведь нужно налаживать с отделом продаж, затем отдела продаж - с цехом и т. д. Обычно только Генеральный Директор держит эти стыки в голове. Именно поэтому ему следует возглавлять проект.

Оптимально в рабочую группу включить как внешних консультантов, так и специалистов из самой компании. Полностью отдавать описание бизнес-процессов сторонним специалистам опасно: это связано с риском будущей зависимости. Ограничиваться исключительно внутренними ресурсами - значит отвлекать людей от текущей работы, обучать их, что требует времени и обходится слишком дорого. Наиболее эффективно сотрудничество собственных сотрудников компании с внешними консультантами. При этом пределы компетенции сторонних специалистов и работников самой организации должны пересекаться. Консультантам нужно понять особенности работы компании, а менеджерам организации - освоить технологию описания.

Рассказывает практик

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Важно различать владельца и менеджера процесса и их полномочия. Владелец процесса - руководитель, который своим волевым решением может внести любое изменение. Менеджер процесса - это сотрудник, который максимально заинтересован в успешном протекании конкретного процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, владелец - это Генеральный Директор. Только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники. А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить, если же он найден, нередко возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия на исполнителей процесса.

С одной стороны, Генеральному Директору удобно быть владельцем процесса: он держит руку на пульсе. С другой - сбои часто происходят из-за того, что в процесс надо оперативно внести изменения (например, поставщик изменил требования к оформлению заявок), разработать предложения, оценить эффективность, а Генеральный Директор занят.

Можно предложить два способа решения этой проблемы.

1. Вывести из процесса всех сотрудников, не подчиненных руководителю данного департамента. Этот путь прост, но опасен: описание бизнес-процессов могут подменить перечислением функций какого-либо отдела.
2. Каждому менеджеру процесса разрешить командовать чужими подчиненными в рамках своих процессов. Целесообразно создать подразделение, отвечающее за мониторинг всех процессов, или возложить эту роль на управление делами (или службу менеджмента качества).

Агитация и пропаганда внутри компании

Нужно организовать семинар для менеджеров. Если этого не сделать, рано или поздно возникнут конфликты, которые будут длиться вплоть до завершения проекта.

Причина в том, что описание процессов обеспечивает прозрачность деятельности каждого подразделения. А из этого вытекает много негативных для сотрудников последствий. Например, выясняется, что у отдела «А»- 70 процессов, а у отдела «В»- 13, хотя его руководитель громче всех кричит о нехватке ресурсов. Кроме того, сотрудники начинают опасаться за свою карьеру, поскольку перестают быть незаменимыми. Если специалист все рассказал, его можно уволить, заменив молодым заместителем. Также в ходе описания случаются «открытия»: оказывается, отдел «А» занимается тем, что по идее должен делать отдел «В». Или выясняется, что в разных отделах занимаются одним и тем же, не зная друг о друге.

Поэтому необходимо специально стимулировать людей к сотрудничеству с консультантами, причем на всех этапах проекта. Важно показывать промежуточные результаты, выслушивать сотрудников, проводить семинары, разъяснять, убеждать…

Предварительное знакомство с компанией

Если вы привлекли консультантов, на этом этапе им необходимо познакомиться с менеджерами, собрать документы, регламенты, положения компании, инструкции, изучить сложившуюся практику. Все пункты должностных инструкций они должны свести в единый файл и описать существующие процессы. Например, если функцией сотрудника является поддержание достаточного количества запасов на складе, нужно превратить это в процесс. Запасы на складе кто-то должен потреблять. «Выход» одного процесса должен быть «входом» в другой. Создаются стыки должностных процессов.

Однако сложившаяся практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому необходимо непосредственное изучение работы сотрудников на местах.

Интервью

Консультанты приходят на рабочее место и спрашивают сотрудника о его деятельности. Работник объясняет, а консультант «переводит» его слова на язык бизнес-процессов. Он может прийти на следующий день и задать уточняющие вопросы. В ходе этого диалога постоянно переписываются и детализируются бизнес-процессы. Если процессов много, их начинают состыковывать друг с другом, объединять в цепь, подобную электрической, «прозванивать» эту цепь, искать «обрывы». Поиск «обрывов» в сети бизнес-процессов - один из шагов к их оптимизации. Если процесс ни с чем не соединен, значит, работа на этом участке бесполезна для компании.

• Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Рассказывает практик

Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Перед оптимизацией надо придать бизнес-процессам «жесткость», то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Если описать происходящие процессы не удается (например, из-за их изменчивости), то и оптимизировать нечего. В подобной ситуации можно начать выстраивать процессы заново.

«Рыбу чистят с хвоста», то есть оценку оптимальности надо вести от частного к общему - выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя.

Устраняя проблемы по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по-другому. Об этом мало знать - надо уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Сотрудникам не нравятся совершенные с точки зрения организации процессы. Настоящая оптимизация процессов усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому люди неизбежно начинают сопротивляться изменениям.

Методика описания бизнес-процессов

При описании бизнес-процессов нужно получить ответы на следующие основные вопросы:

• Каковы «вход» и «выход» процесса?
• Из каких процедур состоит процесс?
• Кто выполняет каждую процедуру?
• Каков результат ее выполнения?
• Кто получает результат и что он с ним делает?

Также важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам, как способы передачи информации и носители информации. Например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем - вообще не сработать. Именно эти элементы могут стать объектами для оптимизации.

Источники идей для оптимизации бизнес-процессов

Первый источник - специалисты и эксперты вашей компании. Большинство существующих организаций не проектировались изначально как best practice , а сложились исторически. Процессы наслаивались один на другой, кто-то предлагал ввести новые функции и т. д. В таких сложившихся организациях есть творческие люди, которые видят недостатки и связанные с ними потери, но мирятся с ними, так как не имеют возможности ничего улучшить. Они понимают, что бумага идет два раза по кругу и визируется лишние три раза, и могли бы сказать об этом где-нибудь на оперативном совещании. Но от них отмахнутся, потому что иначе придется что-то менять. Людям, которые видят, как лучше сделать, проект оптимизации дает возможность внести свои предложения - не только рассказать, как есть, но и объяснить, как должно быть.

Второй источник - это внешние образцы, стандарты. Бухгалтерии или склады есть у миллиона компаний во всем мире десятки лет. Когда российский бизнесмен начинает создавать бизнес, он обычно сам придумывает, как организовать склад, то есть изобретает велосипед. И даже достигает каких-то успехов. Но для того, чтобы работа была оптимальной, эту поделку нужно выбросить и взять образцы, отработанные другими. Имеются библиотеки, содержащие модели описания стандартных бизнес-процессов. Есть стандартные решения, где указано, например, сколько человек должно быть в бухгалтерии.

Третий источник - это best practice. Мир не стоит на месте. Компании ищут, развиваются и улучшают свои процессы. Можно ездить, узнавать, как это делают, допустим, Johnson & Johnson, то есть внедрять у себя best practice.

Говорит Генеральный Директор

Олег Меркулов, Генеральный Директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Мы начали реорганизацию три года назад, с приходом в компанию новых людей. Когда между ними установилось взаимопонимание, возникла необходимость упорядочить взаимоотношения, более четко разделить зоны ответственности, определить полномочия каждого подразделения и каждого сотрудника, разработать регламенты.

Но регламенты - это не застывшая догма. Каждый год мы проводим своеобразный внутренний аудит бизнес-процессов, проверяем, отвечают ли они стратегическим задачам компании на нынешнем этапе. Это необходимо делать регулярно, потому что любая растущая компания имеет склонность «зарастать жирком». Подразделения «пухнут», бизнес-процессы удлиняются, количество согласований документов увеличивается; лавинообразно нарастает всевозможная отчетность. Анализ бизнес-процессов помогает нам выявить «узкие места»: где идет повторное согласование, какие подразделения выполняют одни и те же функции.

Например, недавно мы занимались оптимизацией процедуры урегулирования убытков. Оказалось, что при согласовании документов требовалось избыточное количество подписей ответственных лиц. Причем некоторые из них ставили подписи «вслепую»: убедившись, что на документе уже стоит подпись опытного эксперта, они действовали автоматически. Это удлиняло процедуру и создавало неудобства для клиентов.

Мы ликвидировали избыточный контроль и в середине лета запустили новую упрощенную процедуру урегулирования убытков, дав ей символичное название «зеленый коридор». В результате резко сократилось время урегулирования убытков по Москве, а клиентам теперь нет необходимости приезжать к нам более одного раза. Наши собственные выгоды - значительно более эффективная работа персонала, уменьшение числа начальников. По схожей схеме было укрупнено и наше подразделение продаж.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Неправильная постановка задачи. Главное - правильно и четко поставить задачу: мы это делаем, чтобы добиться того-то в такие-то сроки. Само описание бизнес-процессов вряд ли подскажет, что нужно улучшить (за исключением разве что очевидной путаницы или дублирования функций). Для ответа на вопрос «Что улучшить?» Вам необходимо найти ответы на вопросы: «Куда я хочу идти?» и «Что я хочу сделать с организацией?».

Например, если у вас отсутствуют доходы, то описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно. В этой проблеме виноват скорее отдел сбыта. Опишите и реорганизуйте его деятельность - улучшится и работа бухгалтерии. Таким образом, описание бизнес-процессов - это ступенька в более масштабном проекте по улучшению управляемости компании.

Несоразмерность задач и усилий. Некоторые начинают описывать процессы, стоящие вне главной цели компании (например, как начальник взаимодействует с секретаршей, пытаясь дозвониться до своего заместителя). Очевидно, что подобный процесс описывать не следует, это промах и по масштабам, и по предметным областям.

Неправильный выбор средств описания. Описывать процессы можно при помощи программных средств. В зависимости от мощности они стоят от 100 долл. США до 100 тысяч. Маленькой компании покупать мощную программу нецелесообразно - это все равно, что экскаватором вскапывать дачный участок. Выбор программного продукта зависит от возможностей организации (в том числе финансовых) и задач, которые нужно решить посредством оптимизации бизнес-процессов. Практика показывает, что даже в крупных организациях для решения задач такого рода достаточно относительно простых средств. Но еще раз отметим, что программный продукт играет лишь вспомогательную роль. Определяет успех правильная организация проекта оптимизации бизнес-процессов.

Рассказывает практик

Александр Иванов, Исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург

Мы решили заниматься оптимизацией бизнес-процессов, потому что компания стала больше, увеличилась численность персонала. Кроме того, мы начали открывать новые предприятия. Руководителям, чтобы освободить время для стратегической работы, необходимо передавать текущее управление деятельностью на уровень линейных менеджеров и контролировать не весь процесс, а только отклонения от существующих правил (регламентов).

Первый шаг - описание бизнес-процессов - занял шесть месяцев. В проекте непосредственно участвовали все высшие руководители предприятий холдинга и руководители отделов. Сначала мы провели семинар с участием консультантов, изучили методику. Затем организовали внутреннюю сессию по подготовке регламентов своими силами.

Регламенты мы писали сами. Считаю это более эффективным, чем приглашать внешних консультантов.

1. Во-первых, мы приобретаем специалистов внутри компании.
2. Во-вторых, сотрудники - это люди, которые вовлечены в процесс и лучше знают его специфику.
3. В-третьих, в случае изменения процесса мы легко сами внесем поправки в регламент.
4. В-четвертых, участие сотрудников в процессе регламентации повышает их мотивацию и совершенствование бизнес-процессов проходит эффективнее. Внешних консультантов мы привлекали для оценки корректности и оптимальности наших бизнес-процессов.

Регламент позволяет досконально описать, кто и что делает. Мы заметили, что, как правило, в улучшении нуждались процессы, требующие взаимодействия нескольких отделов. Особенно это важно при работе с клиентом, когда на этапе выполнения заявки заказ передается из отдела в отдел. Сейчас мы закрепили за клиентом одного менеджера, который ведет его по всей цепочке выполнения заявки или подряда.

Как только в бизнес-процессе происходят изменения, мы меняем регламент. Для этого не реже одного раза в квартал проводим экспертизу актуальности регламентов. Отвечают за это конкретные сотрудники (руководители отделов, подразделений).

Благодаря введению регламентов удалось сократить дебиторскую задолженность на 30%, оборачиваемость товарных запасов - на 25%, выявить недопоставки сырья, повысить качество выпускаемой продукции, улучшить обслуживание клиентов (что подтверждается результатами анкетирования).

Алла Бедненко, Директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

Когда компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно. В своей компании мы приняли решение, что именно так и будет. В качестве заказчика выступил Генеральный Директор компании «Эконика-обувь», в роли куратора - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта назначили директора по персоналу.

Цели. Мы поставили следующие цели по оптимизации бизнес-процессов: выявить бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, привести их в соответствие с основными стратегическими целями компании и подготовить к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.

Этапы проекта. Проект включал в себя:

• построение модели бизнес-процессов «как есть»;
• построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений);
• разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы;
• разработку концепции автоматизации компании;
• собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов.

Критерии оценки результатов проекта. Их мы определили заранее:

• сокращение временных, кадровых, материальных, финансовых издержек (оцениваются в %);
• повышение своевременности и качества управленческой отчетности (в %);
• снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %);
• повышение клиентоориентированности каждого подразделения (до уровня 8-9 из 10 баллов) для достижения плановой доходности продаж;
• повышение эффективности бизнеса.

Команда. Для эффективного управления проектом был сформирован управляющий комитет из семи человек. В состав комитета вошли директор по маркетингу, помощник Генерального Директора, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела создания коллекций.

В задачи управляющего комитета входила подготовка технического задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с консультантами и обеспечение благоприятных условий для их работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Комитет собирался не реже одного раза в неделю.

Кроме того, была создана рабочая группа, в которую включили 10 топ-менеджеров компании. Ее задачи:

• освоение навыков, необходимых для реализации проекта;
• сбор и анализ информации и документации;
• выработка общей позиции;
• согласование и внедрение изменений.

Были образованы мини-группы по каждому из процессов, они обсуждали перспективные изменения (два-три раза в неделю). Таким образом, персонал был максимально вовлечен в планируемые усовершенствования.

Реализация проекта. Проект длится уже восемь месяцев. Сейчас мы внедряем изменения. По нашим оценкам, осуществить эту работу можно примерно за два года. В ближайшее время, когда будет утверждена архитектура информационной системы холдинга, мы начнем подготовку технического задания для корпоративной информационной системы.

Результаты. Основной результат, которого удалось добиться на данный момент, - построение модели бизнес-процессов «как должно быть», формирование у менеджмента компании общего видения. Также мы стали представлять, какая организационная структура необходима нам для эффективной реализации всех задач бизнеса. Существенных улучшений потребовали финансы, процессы создания коллекций, поставки, логистики.
Оглядываясь на проделанную работу, могу отметить, что сам процесс оптимизации был достаточно хорошо организован. Но мы добились бы еще большего эффекта, если бы приняли в штат бизнес-аналитика, чей взгляд «изнутри» дополнил бы наблюдения приглашенных бизнес-аналитиков. И, конечно, оптимально, если рабочее время руководителя на 80% посвящено именно проекту. Но поскольку наш департамент занимается еще и управлением персоналом (сейчас число сотрудников - около 800 человек), уделять проекту столько времени, сколько хотелось бы, не получалось.

4 группы бизнес-процессов, которые нужно оптимизировать

Игорь Лозовицкий, исполнительный директор компании «МЭФ-Аудит»

При оптимизации бизнес-процессов сначала надо определить, что и как делает компания, и только потом решать, кто именно выполняет каждую функцию. Предлагаю применить классический способ - рассматривать деятельность компании в виде цепочки добавленной стоимости. Есть поставщики, которые предоставляют ресурсы, предприятие перерабатывает их и выдает продукты, которые нужны потребителю. Хотя такой подход прост, он позволяет определить основные «входы» в организацию и основные «выходы».

Чтобы правильно описать все бизнес-процессы, их надо разделить на группы по какому-либо признаку.

1. Основные бизнес-процессы: создают продукт, за который клиенты готовы платить. Благодаря этому появляется добавленная стоимость продукта. То есть основные бизнес-процессы направлены на получение прибыли.
2. Поддерживающие бизнес-процессы: они не приносят прибыли, но выстраивают в компании инфраструктуру (бывают и вынужденными - например, ведение бухучета). Задача поддерживающих процессов - сделать основные бизнес-процессы более эффективными.
3. Бизнес-процессы развития: нацелены на получение прибыли в будущем (например, разработка новых продуктов), позволяют совершенствовать деятельность предприятия.
4. Процессы управления: обеспечивают управление работой компании.

Выделив все процессы, нужно назначить руководителей, ответственных за результат, наделить их необходимыми полномочиями и правом что-то менять. Кроме того, их задача - постоянно работать над повышением эффективности своих бизнес-процессов.

Деятельность нужно максимально подробно описать. Очертив бизнес-процессы и назначив ответственных, надо как можно более детально обрисовать взаимодействие сотрудников.

Конечно, все процессы формализовать нельзя, но если часть управленческих задач руководство зафиксирует в регламентах, то ему не придется каждый раз объяснять сотруднику, что от него требуется. Но для эффективной работы нужно обязательно разъяснить суть регламентов каждому работнику.

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов - это сложный процесс, который произрастает на основе анализа текущих данных по предприятию, с целью при необходимости: увеличение производственных мощностей, сокращение издержек на производство, увеличение выхода продукции при повышении уровня сбыта в текущем сегменте рынка и т.д. Оптимизация в данном контексте -- процесс очень трудоемкий, занимает большое количество времени и средств, потому что конечное решение, которое будет принято должно быть объективным и обоснованным, а так же строится, как минимум на положительных прогнозах. Такой анализ ситуации и прогноз занимает не 2-3 дня, а 3-6 месяцев, иначе предприятие может понести колоссальные убытки.

Практически все компании (за исключением только государственных корпораций) нуждаются в оптимизации бизнес-процессов, ибо предела совершенству не существует, а с учетом того, что рынок это крайне не стабильная субстанция и очень динамичная в своей основе, в которой правила диктуются только её участниками, появляется необходимость оперативного реагирования на изменения в среде и в этой связи имеет смысл осуществление мониторинга и корреляции состояния среды с состоянием нашей организации. Компания, которая постоянно стремится и развивается, не может не иметь в своей структуре, отдельное подразделение занимающееся вопросами оптимизационного характера, и успешней будет та компания, которая не скупится за данными технологиями, потому что уже очевидно, что за ними будущее.

Как подойти к выбору наиболее приоритетных бизнес-процессов? Для этого нужно определить критерии приоритетности. Такие критерии существуют и используются на практике. В качестве них выступают:

· важность бизнес-процесса;

· проблемность бизнес-процесса;

· возможность проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий - это важность. Очевидно, что для оптимизации нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно улучшение самых важных процессов, может принести наибольший результат. Что такое важность процесса? Важность процесса для организации определяется степенью вклада данного процесса в достижение стратегических целей компании. Тем не менее, если процесс является самым важным, но в то же время хорошим, то, как его не оптимизируй, он лучше не станет. Либо его можно улучшить, но зачем это делать и тратить на это усилия, если он и так хороший. Для выделения таких процессов вводят второй критерий проблемность.

Необходимо определить, что мы понимаем и будем далее понимать под словом проблема. Под проблемой мы понимаем ее классическое толкование, а именно - разрыв между желаемым и действительным. Другими словами проблема - это разница между целью и текущим состоянием. Соответственно, проблемность процесса - это разрыв между требуемым и текущим состоянием бизнес-процесса. Соответственно, важность и проблемность - характеризуют, какой результат мы получим на выходе при оптимизации данного бизнес-процесса.

И третий критерий - нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто можно провести улучшения. В данном случае рассматривается затратная сторона улучшений - сколько улучшение будет стоить как по финансовым, так и по другим видам затрат, например, моральным затратам, затратам связанным с ухудшением психологического климата в организации и т.д. То есть здесь рассматриваются еще и отрицательные факторы для организации в целом, которые могут возникнуть при оптимизации данного бизнес-процесса.

Определив степени или оценки важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса, мы имеем возможность провести их ранжирование и выбрать самые приоритетные. Разумеется самыми приоритетными буду бизнес-процессы, которые являются самыми важными, самыми проблемными и самыми незатратными с точки зрения проведения изменений.

Успешно решить проблемы можно, когда известны не только все процессы в компании, но и их взаимное влияние.

Существует несколько технологий, позволяющих определять и формализовать бизнес-процессы. Принципиально эти технологии мало отличаются друг от друга и предполагают выполнение приблизительно одних и тех же этапов создания моделей "как есть" и "как надо". Важно выбрать технологию, содержащую методы совершенствования организационной структуры и позволяющую свести к минимуму ее неоптимальность и соответственно неоптимальность управления. Технология должна гарантировать, что в созданной с ее использованием модели работники будут выполнять исключительно те функции, которые нужны предприятию, а руководство будет получать информацию, реально отражающую результаты выполнения процессов и их операций и действительно необходимую для принятия решений. Надо, чтобы в модели одновременно создавались согласованные между собой описания:

· функциональное (кто делает);

· операционное (что делает);

· информационное (как это подтверждается, какими информационными признаками).

Важно также, чтобы в такой технологии использовались формальные (объективные), а не основанные на личном мнении консультанта методы, подтверждающие оптимальность новых организационных структур. Кроме того, в методической основе подобной технологии должно быть четко определено, что такое бизнес-процесс и организационная структура, как определить их оптимальность, описать процесс за минимальное время, причем правильно, создать и внедрить новые регламенты. Методика разрабатывается до уровня шаблонов документов, структур хранилищ информации, регламентов работы проектной группы, шаблонов приказов по предприятию, которые издаются в начале работ по оптимизации, в процессе и по окончании. Это позволит поддерживать оптимальность структур в дальнейшем.

Формальная схема технологии описания и оптимизации бизнес-процессов.

1. Выделяются основные, вспомогательные и ограничивающие процессы, дается их описание с акцентом на управление. С применением формальных методов доказывается, что созданное описание соответствует действительности. В процессе описания выясняются проблемные вопросы управления, требующие решения, формируется набор документов для последующего использования предприятием. "В боевых условиях" формируется команда аналитиков из работников предприятия, способных анализировать и поддерживать оптимальность организационной структуры в дальнейшем.

2. С привлечением формальных математических методов проводится оптимизация модели процесса: исключаются лишние звенья, устраняются необоснованные разветвления, циклы. При этом учитываются требования конкретной ситуации и конкретных собственников предприятия (следует учесть, что не всегда математически оптимальная структура будет оптимальной с политической точки зрения).

3. После создания и проверки модели, оптимальной для данных условий и организационной структуры компании, формируется набор регламентов преобразований и будущего функционирования предприятия. Далее эти преобразования осуществляются, регламенты внедряются. Через некоторое время проводится доказательство, что реально созданная структура функционирует адекватно оптимальной, заложенной в модели, и эффективна с точки зрения результатов деятельности.

4. После создания оптимальных регламентов устанавливается новая или модифицируется (если это в принципе возможно) имеющаяся информационная система, чтобы поддержать деятельность компании по новым регламентам. При этом корректируются:

· система бюджетов с учетом поддержки нового процесса;

· функциональные обязанности сотрудников;

· система мотивации персонала;

· процессы для системы качества.

5. На предприятии создается группа аналитиков (два-три человека), которые будут впоследствии самостоятельно поддерживать оптимальность организационной структуры и процессов с учетом изменения конъюнктуры и внешних условий.

Изучив и структурировав информацию по данной теме, можно сказать, что не существует какого-то общего краеугольного подхода по оптимизации бизнес-процессов, потому что любая оптимизация на конкретном предприятии всегда предполагает индивидуальный подход. Но общим звеном любого подхода всегда остается сама цель -- это улучшение функционирования организации.

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность - это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной.

Процесс оптимизации обычно выглядит так.

1. Определение цели оптимизации. Определяем критерии, по которым сможем судить о результате проведения оптимизации.
2. Анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации. Здесь мы составляем перечень бизнес-процессов, определяем их назначение и место в деятельности предприятия, записываем их в выбранной нотации, уточняем детали. Составляем план того, что нужно сделать для достижения целей с учетом существующих бизнес-процессов.
3. Выполнение плана оптимизации. Выполнение плана, мониторинг достижения цели оптимизации.

Рассмотрим подробно каждый этап при проведении оптимизации.

Определение цели оптимизации

Цель - это желаемый результат, который нужно достигнуть за определенный промежуток времени. При этом цель должна быть измеримой, ее достижение должно быть возможным с учетом имеющихся ресурсов (люди, деньги, материалы). Если в поставленной цели отсутствует хотя бы один указанный компонент, то она становится бесполезной. В этом случае сложно определить, достигли мы результата или нет. На практике довольно часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации, что является нормальным. Поэтому данный фактор может привести к провалу, только если над целью совсем не ведется работа. Но тогда, очевидно, что и сам проект по оптимизации бесполезен.
Анализ бизнес процессов, составление плана оптимизации

Основная причина неуспеха - это инженерный подход к анализу и составлению плана оптимизации. Если мы описываем технологию производства, например, стула, то схема будет однозначной. Если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие рабочая среда человека, частью которой он сам является. Рабочая среда - это комплекс орудий труда, условий труда и мотивации сотрудника к работе. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочую среду изначально противоречива. Рассмотрим пример оптимизации процессов курьерской службы. Сотрудники курьерской службы доставляют корреспонденцию в пределах одного города. Утром они заезжают в офис, сдают отчет о выполненных заданиях, получают новые задания на доставку, корреспонденцию и затем в течение дня их выполняют. Поставлена задача повышения процента выполнения заявок в срок на определенную величину. Схема бизнес-процесса выглядит так (Рис 1):

Рисунок 1. Схема процесса выполнение заданий на доставку корреспонденции

Если в оптимизации отталкиваться только от бизнес-процесса, тогда мы получим следующие варианты:

• «Контроль исполнения заявок». Добавить число диспетчеров, которые принимают отчеты о выполненных заданиях. Разработать форму отчетности, которая облегчает перенос невыполненных заданий в список заданий на следующий день.
• «Подготовка списка задач на день». Нужно организовать подготовку списка заданий заранее. Для этого ввести стандартный бланк заявки на доставку для отправителей. Либо принимать заявки в электронном виде, чтобы автоматически формировать из них задачи на день
• «Планирование маршрутов». Планировать маршруты так, чтобы одному курьеру выдавались задания, чьи адреса расположены рядом друг с другом.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Ужесточить контроль за выполнением заданий, обязать курьеров звонить каждый раз по окончании выполнения очередного задания, чтобы контролировать появление простоев и ликвидировать их в дальнейшем.

Теперь рассмотрим рабочую среду курьера и определим целесообразность предложенных мероприятий.

• Работа курьера чаще всего низкооплачиваемая. Для большинства людей это временная занятость. Кроме того, это работа, которая не несет перспектив, и усилия для ее выполнения будут прикладываться минимальные.
• Если не будет прямой связи между результатом и оплатой труда, то возникнет закономерное желание не торопиться с выполнением заданий.
• Необходимость оплачивать за свой счет проезд, мобильную связь, обед, покупать одежду для работы также заставляет делать приоритет на экономии своих затрат, а не на скорейшем выполнении заданий.
• Для курьера лучше, если последний адресат по последней задаче будет находиться ближе к месту проживания. Так можно вернуться домой раньше.
• Низкий социальный статус курьера снижает желание работать хорошо. Отношение к курьерам чаще всего хуже, чем, например, к менеджерам по продажам.

Что произойдет, если проигнорировать рабочую среду курьера и выполнить рекомендации на основе только схемы бизнес-процессов?

• «Контроль исполнения заявок». Курьер не заинтересован в скорейшей сдаче отчета. Получается, что мы делаем возможным сдачу отчета одновременно нескольким курьерам, а сами курьеры в этом не заинтересованы.
• «Подготовка списка задач на день». В этом этапе курьеры не участвуют. Допустим, что в данном примере все предложенные изменения действительно повысят скорость формирования заданий на день.
• «Планирование маршрутов». Курьер заинтересован в том, чтобы при выполнении заданий возникало как можно больше препятствий. Тогда у него будет законное основание не выполнять остальные задания, назначенные на этот день.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Курьер будет по возможности избегать звонков с мобильного телефона за свой счет, потому что у него маленькая зарплата.

Таким образом, применяя на практике инженерный подход, когда мы игнорируем рабочую среду и основываемся лишь на бизнес-процессах, большая часть изменений изначально обречена.

Выполнение плана оптимизации

На этом шаге есть три основные проблемы: низкая исполнительская дисциплина, слабое взаимодействие участников процесса и сопротивление персонала изменениям.

Низкая исполнительская дисциплина является следствием постановка задач на основе теории Тейлора. Теория предполагает систему управления, которая базируется на иерархии и авторитарном принятии решений. При таком подходе руководитель отдает приказ и требует его выполнения независимо от согласия сотрудника. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют свое мнение по всем вопросам и даже по приказам. В итоге сотрудник будет искать возможность выполнить работу так, как считает нужным. А если это невозможно, то не будет заинтересован в ее выполнении. Рассмотрим пример с курьерской службой. Нужно доставить один из документов обязательно сегодня. Курьеру поставлена задача в виде «этот документ должен быть доставлен сегодня обязательно». Адрес доставки находится дальше, чем адреса по остальным заданиям. Курьер принимает решение доставить этот документ в последнюю очередь, чтобы успеть доставить остальные документы. В итоге он опаздывает к концу рабочего дня получателя документа и не успевает его отдать. Здесь мнение курьера изменило приоритеты выполнения заданий, с его точки зрения это выглядит разумно, он успел выполнить большее число заданий.

Слабое взаимодействие. Большинство бизнес-процессов предприятия выходят за рамки одного отдела. В примере с курьерской службой в бизнес-процессе по доставке корреспонденции участвуют как минимум два отдела. Заказчики, это может быть любой отдел компании, секретариат, куда входят диспетчер и курьеры. Когда мы рассматриваем производство, то там взаимодействие происходит в рамках технологического процесса, суть которого - выполнение этапов в строго указанном порядке для получения продукта. Если на вход к рабочему поступает деталь, не соответствующая заданным параметрам, то он ее не примет в работу. Когда мы говорим о бизнес-процессах, у нас есть только ориентиры того, как должно происходить взаимодействие. Задание на доставку может быть передано в любом виде с указанием адреса и контакта, потому что так заказчику удобнее. Но с точки зрения эффективности процесса обработки заданий, лучше, если они будут выдаваться на бланках стандартной формы. Знакомый всем пример, когда в секретариат заказчик передает конверт с документами, а к конверту прикреплен листок с адресом и фамилией контактного лица. Когда число конвертов не превышает двух - трех в день, на скорость обработки заданий это не влияет. Если число конвертов превышает десятки в день, то очень вероятно, что секретарь начнет ошибаться при составлении общего списка заданий на день. Основные причины слабого взаимодействия - это расхождение представлений участников процесса о должностных обязанностях друг друга и противоречие между природой бизнес-процессов и организационной структурой. Различное представление сотрудников - это следствие того, что бизнес-процессы не достаточно оптимизированы. Если мы представим себе парикмахерскую, то довольно просто определить, кто чем занимается. Услуги оказывают мастера, оплату принимает администратор, а вопросы о закупке косметических средств решает директор. Если на предприятии больше двухсот человек, то найти ответственного за решение того или иного вопроса бывает сложно. Тем более если речь идет о крупной компании, в которой работают тысячи человек. Бизнес-процесс характеризуется наличием входного задания (документ, событие, приказ), набора этапов и выходного результата. С точки зрения результата бизнес-процесс это неделимая единица, его границы - от входного задания до результата. Организационная структура может быть разной, функциональной, дивизионной, матричной или другого типа. Ее границы - это рамки подразделения, группы людей. При наложении бизнес-процесса на организационную структуру мы получаем разделение первого о границы второго. Например, взаимодействие отделов продаж и закупок. Отдел продаж продает продукцию по прайс-листу со склада, а отдел закупок поддерживает постоянный складской запас. Менеджер отдела продаж запросил информацию о будущих поступлениях на склад, чтобы гарантировать клиенту отгрузку крупной партии товара. Менеджер отдела закупок выслал файл, в котором указана информация. Но структура файла сделана так, чтобы было удобно работать менеджеру по закупкам. В итоге менеджер по продажам не смог найти нужную для себя информацию и снова обратился за помощью. Менеджер по закупкам отказал в помощи, ссылаясь на то, что в документе есть необходимая информация. Дальше этот вопрос мог бы решаться с привлечением руководителей отделов или перерасти в конфликт. Если бы оба менеджера работали в одном отделе, вопрос решился бы сразу после привлечения руководителя. Отчасти в этом примере есть и первая причина - различное представление о должностях, обязанностях друг друга.

Сопротивление персонала является следствием недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений. Если оптимизация сделает работу более удобной, даст возможность выполнять ее быстрее и получать за это ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только «за». Но когда сотрудник об этом не знает, он может сделать предположение на основе слухов или обрывков информации. И предположения чаще всего негативные, о сокращении штата, об увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы. Другой случай, когда оптимизация повлечет за собой сокращение численности персонала. Для сотрудников, которые будут сокращены, возникает угроза положения. И если они догадаются об этом до официального объявления, то сопротивление с их стороны будет логичным.

Эффективное определение цели оптимизации

При постановке цели самый важный критерий - это ее измеримость. Ставя цель для оптимизации бизнес-процесса, нужно четко, желательно в количественных величинах установить критерий ее достижения. Например, при проведении оптимизации бизнес-процесса «Доставка корреспонденции» критерием достижения цели может быть «снижение количества просроченных заданий на доставку на 50%». Критерий достижения может быть и не количественным, но он должен быть измеримым. «Измеримый» здесь означает, что по данному критерию можно провести измерения, чтобы определить, достигнут он или нет. Затем нужно оценить возможность достижения цели. Продолжая пример с курьерской службой, нужно оценить, возможно ли увеличение штата курьеров, выделение бюджета для закупки всего необходимого. Если мы получаем какие-либо ограничения в возможности достижения цели, то необходимо ее пересмотреть. Например, «снижение количества просроченных заданий на доставку на 30%, без увеличения штата курьеров». На достижение цели должно быть отведено определенное время. Если возникает ситуация, когда время для достижения цели не важно, стоит пересмотреть саму цель. Возможно, она не актуальна в данный момент для предприятия.

Эффективный анализ бизнес-процессов и составление плана оптимизации

При проведении анализа и подготовке плана оптимизации нужно составить схему бизнес-процессов и карту рабочей среды их участников. Схемы бизнес-процессов позволяют нам выявить «измерительные приборы», по которым мы будем определять успешность прохождения процесса оптимизации. Для составления схемы нужно определить перечень и глубину детализации бизнес-процессов. Перечень определяет, какие процессы мы будем изучать и оптимизировать. Глубина детализации определяет, насколько подробно нужно детализировать описание бизнес-процессов. Перечень бизнес-процессов зависит от поставленной цели. Если цель поставлена правильно, то на ее основе мы выделяем те бизнес-процессы, оптимизация которых приведет нас к ее достижению. Для определения глубины детализации есть два критерия. Первый - детализация достаточна, если скорость выполнения этапов не меняется при их повторении. Второй - оптимизация этапа даст значимый выигрыш. Первый критерий показывает необходимость дальнейшего углубления в бизнес-процесс, второй критерий не дает чересчур углубиться сделать описание избыточно детализированным.

Рассмотрим пример. Составляем схему бизнес процесса «Доставка корреспонденции». На входе процесса заказчик передает задание на доставку корреспонденции, а на выходе получаем событие «корреспонденция доставлена адресату». Определим, нужно ли детализировать данный бизнес-процесс. Скорость выполнения бизнес-процесса не повторяется, потому что скорость доставки корреспонденции разная, значит нужно детализировать. Выделим в бизнес-процессе этапы. Допустим, выделили этап «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Этот этап имеет длительность выполнения от полутора до трех часов при повторениях, потому что скорость сдачи отчета зависит от объема отчета и дисциплины курьеров. Проводим дальнейшую детализацию. Получим этап «Проверка отчета диспетчером». Этот этап имеет равную длительность при повторении.
Проверим второй критерий. Этап «Проверка отчета диспетчером» имеет длительность 10–15 минут. Очевидно, что проводя оптимизацию данного этапа мы не получим существенного выигрыша по времени. Значит, достаточным для проведения оптимизации является этап более высокого уровня «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Конечно, для поиска решений по оптимизации нужна более глубокая детализация, но это относится к другому этапу - создание карты рабочей среды. Процедура определения глубины детализации фактически совпадает с составлением схемы бизнес-процесса. Ее нужно проводить для всех бизнес-процессов, определенных в перечне.

Карта рабочего окружения позволяет нам понять принцип работы бизнес-процессов. Зная, как они работают, мы сможем делать правильные шаги по их изменению, чтобы достичь поставленной цели. Составление карты рабочего окружения, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе - все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:

• Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работ является должностная инструкция.
• Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета - это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания - это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.
• Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.
• Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.
• Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.
• Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняется от работы.

Рисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения

На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.

Личные цели сотрудника - эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3–5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.

Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив - это то, что побуждает совершать действия. Например, работать или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрудника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.

Возможность достижения - это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрудника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты - на персональных навыках сотрудника.

Пример. Два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ-специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения - это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.

Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.

Результаты работ - это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личную цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю и проведения измерений.

Карта рабочего окружения показывает нам, что движет бизнес-процессами. Таким образом, схема бизнес-процессов указывает нам что менять, карта рабочего окружения - как менять. После того, как готовы схемы бизнес-процессов и карты рабочего окружения, нужно сопоставить нижний уровень из схем бизнес-процессов с результатами работ из карты. Теперь мы сможем составить план действий. Мы видим благодаря схеме, какой выигрыш в оптимизации нам даст изменение того или иного бизнес-процесса и с помощью карты видим, как нужно поменять работу людей. Останется только упорядочить все действия в плане, расставить срок выполнения, ответственных лиц и приоритет действий.

Пример с оптимизацией работы курьерской службы. Допустим, мы решили ускорить выполнение этапа «Сдача отчета по доставке за предыдущий день», который длится от полутора до трех часов. Задача выполнить его за полчаса без потери качества. Создаем план изменений на основе рабочего окружения курьера:

• Меняем схему оплаты курьерам с фиксированного оклада на оклад и премии. Таким образом, мы привязываем оплату труда к результату работ и создаем мотив сотруднику для скорейшего выполнения работы.
• Вводим компенсацию расходов курьерам для исполнения работы. Оплачиваем проезд, мобильную связь, обед, одежду. Организуем премию «лучший курьер месяца» и вешаем фотографию победителя на доску почета. Так мы улучшаем рабочие условия и инструменты, которые поддерживают созданный мотив.
• Внедряем технические средства, которые позволяют курьеру заранее передавать диспетчеру информацию о выполнении задания. Например, звонки с мобильного телефона, создание отчета о выполненных заданиях вечером на домашнем компьютере и отправка его диспетчеру и другие средства.

Строго говоря, изменение рабочего окружения не всегда может быть привязано к одному этапу бизнес-процесса. В примере введение премии для курьеров стимулирует их выполнять все этапы доставки корреспонденции быстрее, чтобы успеть выполнить больше заявок. Только анализ рабочего окружения позволяет найти такие решения. В схеме бизнес-процессов таких решений не видно.
Результативное выполнение плана оптимизации

Выполнение плана оптимизации предполагает эффективную постановку задач с учетом интересов исполнителя, организацию четкого взаимодействия, информирование персонала.

Эффективная постановка задачи помимо самого распоряжения о том, что нужно сделать, должна включать в себя объяснение результата, который вы ожидаете получить, краткого обсуждения методов выполнения задания и фиксации времени предоставления результата или промежуточного отчета. Да, это выглядит более сложным и долгим, чем просто «сделайте это». С другой стороны, в примере с курьером, который не доставил вовремя важную корреспонденцию, дополнительные несколько минут на постановку задания помогли бы избежать проблем, связанных с его невыполнением. Такой подход является своего рода страховкой от недостаточной компетенции сотрудника и ставит его в более жесткие рамки относительно выполнения задания. Со временем часть сотрудников привыкает к такому стилю постановки задач и придерживается подобного подхода в работе с коллегами. С ними можно перейти на упрощенный формат постановки задач. Но это не означает, что следует вернуться к «технологии Тейлора». Упрощенный формат означает, что можно пропустить часть постановки «краткое обсуждение методов выполнения задания» и предоставление промежуточных результатов. Вес данного фактора в успехе проведения оптимизации очень велик. Можно идеально выполнить все предыдущие рекомендации, но при этом низкая исполнительская дисциплина все равно провалит проект.

В решении проблемы слабого взаимодействия нам поможет составленная ранее карта рабочего окружения и схемы бизнес-процессов. Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые мы оптимизируем, и являются для нас приоритетными, а какие посторонние в рамках проекта оптимизации. По приоритетным работам мы проводим согласование результата работ с ожиданием потребителей этих работ. Критерием взвешенности согласования результатов работ является положительное влияние на оптимизацию. Например, рассматриваем одну из работ секретаря «Прием заявки на доставку». Сотрудники компании приносят корреспонденцию для доставки, адрес и контактные данные. Для повышения эффективности этой работы нужно предоставлять адрес и контактную информацию на стандартном бланке. Так секретарь сможет быстрее вносить данные в компьютер для формирования заданий курьерам и делать меньше ошибок в работе. Но сотрудникам удобнее подавать заявку в свободном формате. Введение стандартного бланка создаст небольшой дискомфорт, но абсолютно не повлияет на скорость подготовки заявки сотрудником и даст выигрыш в скорости ввода данных секретарем, а также уменьшит число ошибок при формировании заданий курьерам. Очевидно, что ведение бланков целесообразно. Некоторые сотрудники предоставляют только название компании адресата и просят секретаря посмотреть ее адрес на сайте. Такую практику отменяем по той же причине. Согласование необходимо проводит каждый раз, когда мы вводим в действие измененный бизнес-процесс. Необходимо оповещать всех сотрудников, которые пользуются результатами работ измененного бизнес-процесса о новом порядке взаимодействия по данной работе (услуге). Самый простой вариант - это публикация списка услуг (карточек работ), которые можно сделать на основе карты рабочего окружения, на внутренних информационных ресурсах компании, например WEB-сервере, доске объявлений и др.

И, наконец, для устранения сопротивления со стороны персонала нужно регулярно информировать сотрудников о проходящих переменах. Поскольку вы меняете привычный образ работы, то необходимо помочь людям адаптироваться к новому порядку. Даже если речь идет о сокращении, лучше сказать об этом заранее, при условии, что предприятие окажет поддержку тем, кто будет сокращен. Например, это может быть выплата компенсации, переквалификация и трудоустройство в другие отделы предприятия. В процессе информирования есть два режима работы. Первый режим общий, для всех сотрудников. Его периодичность не должна быть меньше, чем половина расстояния между ключевыми точками проекта оптимизации. Например, если проект идет 8 месяцев и состоит из двух этапов, то должно пройти как минимум 4 оповещения (собрание, рассылка информационного письма), т.е. на один этап два оповещения. При общем режиме информация должна быть интересной для всех, но не касаться конкретных личностей. Например, информация о том, что разрабатывается план оптимизации курьерской службы, который позволит повысить скорость доставки корреспонденции. Задача общего режима информирования - сделать восприятие процесса оптимизации обычным явлением, таким же, как повседневная работа. Второй режим частный, он предназначен для информирования конкретных лиц об изменения в их работе. Например, смена графика работы диспетчера курьерской службы. Данный режим рассчитан на небольшую группу сотрудников и на более плотное взаимодействие. Поскольку здесь мы меняем привычный рабочий процесс для сотрудника, то необходимо упредить возникновения сопротивления. Периодичность определяет индивидуально. Это может быть один раз в два дня по десять минут, а может быть по два-три часа каждый день.

Схема успешного проведения оптимизации бизнес-процессов

• Определить цель оптимизации. В результате получим измеримый критерий достижения цели. Без него невозможно будет определить результат проведения оптимизации.
• Из всех бизнес-процессов выбрать те, оптимизация которых приведет к достижению цели, и составить их перечень. Так мы обозначим границы проведения проекта.
• По всем бизнес-процессам из перечня провести детализацию. В итоге мы разложили критерии достижения цели на более мелкие критерии. По ним удобнее измерять прогресс оптимизации. Плюс это поможет при построении эффективного взаимодействия между сотрудниками.
• Определить круг сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня.
• Составить для всех сотрудников карту рабочего окружения. Теперь у нас есть основа для разработки плана оптимизации.
• Создать план оптимизации, опираясь на карту рабочего окружения. В результате у нас появился подробный перечень шагов, который нужно выполнить для достижения цели.
• Создать список услуг для круга сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня. Так мы определили взаимодействие сотрудников между собой, чтобы убрать препятствия для оптимизации.
• Разработать график оповещения сотрудников. В результате мы страхуем себя от появления сопротивления сотрудников из-за недостатка информации.
• Выполнить план оптимизации с помощью эффективной постановки заданий. В итоге мы должны достигнуть цели.

Описанный здесь подход позволяет существенно повысить вероятность успеха при проведении оптимизации. Если вы выполнили все пункты, но цель оптимизации не достигнута, в 80% случаев были допущены ошибки. Наиболее частые ошибки в применении данного подхода это:

• Не определены критерии достижения цели. Есть цель в общем виде, так что все участники проекта оптимизации ее понимают, но критериев нет. Обычно в этом случае в проекте увеличивается объем работ по сравнению с первоначальным. Появляются новые задачи, которые удовлетворяют общему описанию цели, а поскольку критерия нет, то невозможно определенно сказать, оправдано ли увеличение объема работ.
• Схема бизнес-процессов и карты рабочего окружения составлены не полностью или этот этап вообще пропущен. Это происходит, когда участники проекта исходят из принципа «у нас очень мало времени, результат нужен быстро». В итоге срок проекта превышает заданный. Аналогия этой ситуации - это ориентирование на местности по карте. Можно проигнорировать этап изучения карты и прокладки маршрута и идти наугад, иногда заглядывая в карту. Обычно в таком случае вместо одного километра до цели, приходится пройти пять километров и в итоге все равно прийти не туда. План оптимизации, составленный правильно, позволяет избежать лишних работ на проекте, сохраняет ресурсы, время и ведет нас к достижению цели.
• Вялое выполнение плана оптимизации. Если проигнорировать все три рекомендации по выполнению плана - эффективная постановка задач, организация взаимодействия и информирование персонала, то получаем ситуацию, когда задания из плана не могут быть выполнены, есть кажущиеся объективными препятствия и все это на фоне сопротивления сотрудников и неразберихи с тем, кто кому что должен предоставить.

Оставшиеся 20% - это ошибка в определении необходимости и времени проведения оптимизации. Типичный пример, когда предприятие быстро растет и при этом проводит оптимизацию.

Современный рынок - это, прежде всего, способность предприятия меняться вместе с изменением рыночной среды. Тот, кто научится быстро проводить изменения, в итоге станет лидером рынка.

Любая компания, производство или бизнес – это организованная команда работников, которые в полном объеме выполняют все поставленные задачи. Обязанность руководителя – обеспечить производственный процесс задачами, которые в комплексе помогают достичь главного результата – повышение прибыли. Оптимизация процессов в организации бизнес-деятельности – неотъемлемая составляющая часть успешного развивающегося проекта. Существует несколько методов, как улучшить развитие компании.

Зачем нужна оптимизация бизнеса

Принимая решение о том, в какой отрасли строить свой бизнес, невозможно наперед спрогнозировать все риски, особенности и недостатки рынка. Любой рынок – это динамика в лучшую или худшую сторону, поэтому нужно уметь правильно и своевременно проводить процессы оптимизации для реорганизации существующей концепции ведения бизнеса.

Оптимизация работы начинается с определения задач. Чтобы провести эффективную работу по улучшению уже существующего проекта, необходимо изначально определиться с целью: для чего нужна оптимизация, какая ее роль, на каком этапе целесообразно проводить улучшение, и какой итог всей кампании.

При удовлетворительной работе предприятия, руководитель интуитивно понимает, что можно обслуживать клиентов быстрее, качественнее, охватить больший объем потенциальной клиентской базы. Для этого нужно провести комплекс работ, которые направлены на улучшение работы каждого сотрудника, отдела, центра ответственности. Оптимизация бизнеса необходима в таких случаях:

• при необходимости увеличить производительность предприятия;
• для увеличения качества обслуживания;
• в случае высокой конкуренции на рынке;
• для модернизации отдельных процессов компании, которые будут отвечать новым требованиям;
• для увеличения доходности;
• при необходимости сократить рабочие места, но увеличить производительность всего бизнеса;
• при расширении бизнеса;
• в случае сокращения производительности;
• для планового усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.

Работы по проведению оптимизации бизнеса проводятся на любом этапе развития. Однако, чаще всего, такие действия имеют четкую структуру, которая помогает увидеть текущие проблемы и методы их устранения.

Обязательные 4 правила эффективной оптимизации

Цель оптимизации бизнеса – улучшить продажи, увеличить эффективность работы, снизить недостатки. Однако для того чтобы такая структура работала, необходимо провести ряд процедур, которые направлены на изучение и составление модели ведения бизнеса на данном этапе.

Топ-менеджеры не должны проводить оптимизацию процесса в собственной компании. Это дело профессиональных структур, которые получили образование, владеют технологиями оптимизации, имеют опыт в проведении методик эффективного улучшения бизнеса.

Методы оптимизации процессов сегодня представлены в огромном количестве. Отличаются они по продолжительности, принципу внедрения, эффективности. Однако для того чтобы каждый используемый метод был действительно полезным для конкретного бизнеса, стоит соблюдать 4 основных правила оптимизации.

Правило №1 – Основа оптимизации

По сути, главная задача оптимизации – это сгруппировать все процессы бизнеса таким образом, чтобы в итоге он работал более продуктивнее, эффективнее, качественнее. Поэтому прежде чем проводить улучшение в отрасли или в бизнесе, в целом, необходимо выделить и разделить бизнес-процессы, составить условную пиктограмму, которая отвечает на вопросы:

• продолжительность бизнеса;
• эффективность и результативность (в цифрах прибыли);
• количество отделов, людей в каждом из отделов, количество руководителей и рабочего персонала;
• успехи на рынке за время существования;
• риски рынка;
• особенности ведения бизнеса, его специфика;
• ход протекания процессов.

Такая четкая структура позволяет увидеть «со стороны» все важные моменты и особенности конкретного бизнеса, в чем его «промахи», и какие действия дали результат. Проще говоря, основа оптимизации должна состоять из детального обзора конкретного предпринимательства, его целей и поставленных, но нереализованных задач.

Правило №2 – «Чистить рыбу с хвоста»

Данное правило дает возможность оценивать оптимальность от «частного к общему». То есть, стоит обратить внимание на отдельные недостатки продуктивности, ее нереализуемые моменты. К примеру, есть задача продавать 10 машин в салоне Люкс класса. На сегодняшний момент реализация – 5 машин. Специалист, при разборе данной ситуации учитывает такие моменты, как:

• продолжительность бизнеса;
• количество персонала;
• специфика рынка;
• конкуренция;
• ценовая политика салона;
• наличие привлекательных моментов для покупателя;
• качество реализуемого товара.

На основе полученных данных можно составить график, который покажет количество продаж, и что для этого делалось ранее. Специалист оценивает перспективы, дает рекомендации, которые помогут улучшить продажи при соблюдении конкретных правил. То есть, изначально ставиться цель, оценивается модель оптимизации и проводится ее внедрение. Такая суть определяется термином «оптимизация». Если же целесообразно применение «от общего к частному», то тогда процесс будет называться «реинжиниринг» или комплексное, системное изменение всего бизнеса, начина с основания.

Правило №3 – Гибкость оптимизации

Если бизнес работает слаженно несколько лет, есть определенная стабильность, которая не улучшается в динамике, но и не ухудшается, то целесообразно перед проведением оптимизации провести дополнительное исследование взаимодействия всех внутренних процессов слаженной системы. В некоторых случаях оптимизация – это полное перенаправление бизнеса, что может негативно сказаться на отдельных, ранее прибыльных структурах. Поэтому гибкость в оптимизации должна «сглаживать» возможные негативные моменты, которые могут проявиться как сразу, так и через некоторое время после реструктуризации.

Правило №4 – Человеческий фактор

При проведении оптимизации стоит быть готовым к тому, что не все сотрудники смогут оценить любые новшества. Поэтому нередко наблюдается сокращение рабочих мест на предприятиях с оптимизацией процесса. В любом случае стоит понимать, что оптимизация не ставит за цель сократить рабочие места, она ставит цель – перераспределить рабочие моменты таким образом, чтобы весь бизнес только выиграл. По сути, исчезает такое понятие, как «ненужный» человек в офисе, каждый работник занимается своим делом, четко выполняет задачи, следует графику.

Алгоритм введения оптимизации может понравиться не каждому сотруднику. Особенно тем, кто выполняет работу не продуктивную, не направленную на основную цель – получение прибыли. Можно привести пример распределения рабочих обязанностей в стандартном офисе, где один отдел из 5 человек выполняет задачу привлечения клиентов, улучшения маркетинговой продукции, а другой отдел из 10 человек занимается доставкой продукции до клиента. По сути, прибыль бизнеса зависит от привлечения клиентов, а систему доставки можно оптимизировать.

Методы, которые помогут оптимизировать бизнес

Пошаговая оптимизация бизнес-процессов, их концепция и варианты организации зависят от целей, специфики бизнеса и предполагаемого результата. Первые методы оптимизация бизнес-процессов компании, которые предусматривали полный анализ рынка и варианты расширения проекта, описаны в литературе М. Хаммера и Дж. Чампи.

До сих пор монография «Business process reengineering» считается лучшим материалом обучения для реструктуризации бизнеса. Однако с развитием рынка и бизнеса, в целом, появляются новые, более современные методы анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Метод оптимизации инжиниринг

Инжиниринг – комплекс внедрения новых технологий информационного характера, которые помогают смоделировать существующую организационную структуру бизнеса. При оказании платных услуг инжиниринга бизнесмен получает консультации разного характера, которые помогут в дальнейшем обеспечить процесс производства, улучшить эксплуатацию сооружений, обслуживание хозяйственных объектов, продажи продукции. Существует консультативный, технологический и финансовый инжиниринг.

Специалисты, которые предоставляют услуги инжиниринга, обязаны иметь высшее инженерное, управленческое образование. Консультации данного характера подразумевают знания в области инженерии, а потому без специального образования получить конструктивную и полезную помощь невозможно.

Метод реинжиниринга

Реинжиниринг – это полный отказ от существующих бизнес-процессов и методов. Такой внутренний метод позволяет привлечь инвестиции, внедрить новые технологии, усовершенствовать технические средства, увеличить рост технологического прогресса. Используют методы сокращения ресурсов, кадров, разрывов «слепых мест», объединения работ нескольких отделов в один. Риск – возможная остановка производственного процесса, поскольку некоторые моменты требуют полного переформатирования существующего процесса.

Реинжиниринг является лучшим вариантом в том случае, если существующий бизнес не приносит реальной прибыли, стоит вопрос либо о банкротстве, либо об усовершенствовании существующего бизнеса. По сути, стоит быть готовому к тому, что производство на некоторое время нужно будет приостановить.

Метод непрерывного совершенствования (CPI)

Системы оптимизации бизнеса необходимо постоянно совершенствовать, подстраивать под новые потребности развивающего бизнеса. CPI-метод позволяет произвести планирование процесса таким образом, чтобы усовершенствовать все его этапы. Методология управления процессами – это основа планирования для динамического рынка, который сложно предугадать. Отличается такой метод тем, что весь процесс оптимизации является длительным, а производственный процесс не прекращается, а просто постепенно усовершенствуется.

Метод Total Quality Management

Создание нового продукта, который отвечает запросам современного рынка. В данном случае план может разрабатываться как параллельно существующему проекту, так и с заместительным подходом старой продукции. Мероприятия и действия программы направлены на поэтапное усовершенствование рабочих процессов, производству продукции изначально в ограниченный период времени.

Оптимизация бизнеса или отдельных его процессов – это обязательный момент в развитии. Однако выбирая конкретный метод, стоит обращать внимание не только на продолжительность его реализации, но и на итоговый результат. В некоторых случаях неправильная и непрофессиональная оптимизация ведет к снижению прибыли, продуктивности всего бизнеса.

Оптимизация отдельных бизнес-процессов или системы процессов (учета, мотивации сотрудников, управления, документооборота и т.д.) представляет собой их изменение для повышения эффективности. Результатами данной процедуры становятся:

• ускорение рабочего процесса;
• снижение расходов;
• рост производительности;
• высокая прозрачность процессов;
• уменьшение рутины, решение некоторых проблем управления.

Однако прежде чем заказать оптимизацию у сторонних специалистов или начать заниматься этим самостоятельно, необходимо оценить, допустимо ли это действие именно в вашей ситуации.

Что входит в оптимизацию

Оптимизация процессов бизнеса, в том числе управления, включает в себя:

• формирование основной, наиболее важной цели;
• ведение статистики: измерение результатов и их учет;
• анализ определенного объекта;
• изменение объекта;
• получение и отслеживание результата.

Оптимизация начинается с формулировки цели, постановки результата и определения показателей его измерения.

Какие процессы можно оптимизировать?

Оптимизации поддаются многие процессы (управление также входит в их число). Перечислим те из них, совершенствование которых принесет вам максимальную выгоду.

Вид процесса	Необходимость оптимизации
Регулярно повторяющиеся	Частые повторения неэффективных процессов приносят бессмысленную потерю прибыли.
Затратные (по времени или финансам)	Чем больше вам приходится вкладывать ресурсов в процесс низкой эффективности, тем большие потери вы несете.
Продолжительные по времени или те, для которых важны сроки выполнения	Оптимизация таких процессов бизнеса позволит сократить сроки выполнения.
Процессы управления	Данная разновидность процессов оказывает влияние на всю компанию. Оптимизация цепочки процессов управления принесет многократный выигрыш во многих других областях.

Какой бизнес-процесс оптимизировать нельзя?

• Проблемные, получение результата в которых нестабильно из-за частых конфликтов или сбоев;
• Невыстроенные, протекание которых сложно спрогнозировать, потому что каждый раз это происходит по-разному.

Оптимизация подобных процессов бизнеса без предварительной работы на них станет пустой тратой времени.

Каждый процесс, описанный выше, вначале необходимо сделать стабильным – регламентировать. Совершенствование обычно проводится только после того, как результаты процессов становятся предсказуемыми. Впрочем, существует вариант одновременного проведения оптимизации и регламентации – реинжеринг, принципиальное перестраивание.

Методы оптимизации процессов бизнеса

Каждый процесс бизнеса требует определенного подхода к оптимизации – в зависимости от способа, которым будет наиболее выгодно решать выявленные проблемы. На приведенной ниже схеме вы можете увидеть возможные методы оптимизации.

Оптимизировать бизнес-процесс можно следующими путями:

• Исключение. Количество процессных уровней уменьшается, устраняются причины помех;
• Упрощение. Снижается сложность в прохождении заказа, упрощается организация, разделение работ и управление;
• Стандартизация. В результате оптимизации приводятся к общему стандарту все применяемые технологии, методы, программы, этапы бизнеса (в том числе управление);
• Сокращение. Уменьшается количество цепочек действий и их продолжительность, снижаются производственные затраты;
• Ускорение. Выполняется более быстрая разработка образцов, используется параллельный инжиниринг, методы симуляции и автоматизации;
• Изменение. Оптимизация предусматривает пересмотр необходимых для работы материалов, используемых технологий, расположения производства или рабочих мест, количества заказов, управления и прочих параметров;
• Обеспечение взаимодействия. Настраиваются связи между организационными единицами, рабочими системами, управление становится более эффективным;
• Выделение и включение. Берутся в работу новые бизнес-процессы или комплектующие.

Управление компанией также необходимо оптимизировать, чтобы добиться максимальной эффективности работы всех сотрудников. Любая оптимизация, независимо от ее вида, станет важным шагом на пути развития бизнеса.